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TRT-SP isenta empresa de multa por lei de cotas.

2008-04-16T02:45:00.001-03:00

Uma decisão do Tribunal Regional do Trabalho (TRT) de São Paulo pode sinalizar uma flexibilização do entendimento do Poder Judiciário sobre a Lei nº 8.213, de 1991, que estabelece cotas para a contratação de portadores de deficiência nas empresas.

Uma empresa de telecomunicações conseguiu anular no tribunal uma multa de R$ 110 mil, aplicada por descumprimento da norma. A decisão baseou-se no fato de que a responsabilidade pelo efetivo cumprimento da lei também é do governo.

Como ainda cabe recurso, o caso pode fazer com que o Tribunal Superior do Trabalho (TST) se manifeste pela primeira vez a respeito da legislação de cotas para deficientes. A lei também está sendo questionada em outros aspectos na Justiça - como a impossibilidade de adequar o trabalho de deficientes físicos a certos ramos empresariais.

A Lei nº 8.213 determina a contratação de 2% a 5% do quadro de pessoal de empresas com mais de cem funcionários de portadores de deficiência - acima de 500, o percentual é de 5% dos empregados.

Nos últimos anos, com o aperto da fiscalização das Delegacias Regionais do Trabalho (DRTs), as empresas têm conseguido estender o prazo para o cumprimento da lei por meio de termos de ajuste de conduta (TACs) estabelecidos com o Ministério Público do Trabalho (MPT).

Até agora, o único argumento aceito pelo Judiciário para anular multas aplicadas às empresas que se tem notícia é a comprovação de que elas ocorreram durante a vigência do TAC.

Mas, no caso da empresa de telecomunicações, a decisão do TRT considerou outros fatores para anular a autuação. A empresa precisava contratar mais 211 portadores para cumprir a cota prevista na lei e chegou a estabelecer termos de ajustamento de conduta com o Ministério Público do Trabalho e criar um programa de qualificação profissional para facilitar a inserção dos portadores de deficiência em seus cargos.

De acordo com o acórdão do TRT, o sistema de cotas para deficientes não veio precedido e nem seguido de nenhuma providência de órgãos governamentais no sentido de cuidar da educação e da formação destas pessoas. Além disso, conforme o acórdão, as funções de tele-atendimento não comportam deficiências como o comprometimento cognitivo, de fala, auditivo e visual.

Para o advogado Ricardo Pereira de Freitas Guimarães, do escritório Freitas Guimarães Advogados Associados, que representa a empresa na ação, tanto o Decreto nº 3.298, de 1999, que regulamenta a política nacional de integração de deficientes, quanto a própria Lei nº 8.213 em questão prevêem o auxílio governamental nas contratações.

"É inconstitucional inserir deficientes em locais inadequados só para cumprir a cota", diz Freitas. O mesmo argumento foi utilizado pelo advogado Alexsander Fernandes de Andrade, da banca Duarte Garcia, Caselli, Guimarães e Terra Advogados, na defesa de uma empresa do setor aéreo.

Após ser multada por não conseguir contratar 400 deficientes, a empresa alegou que não poderia cumprir a cota pois a maioria do seus funcionários trabalha nos aviões e o próprio regulamento brasileiro de aeronáutica proíbe a contratação de pessoas que tivessem qualquer deficiência. A empresa contestou a multa na esfera administrativa e aguarda uma decisão na segunda instância.

A alegação da falta de profissionais qualificados no mercado pelas empresas também é comum. Este é um dos principais argumentos utilizado pelo advogado Rodrigo Takano, do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice, na defesa de empresas que não atingiram a cota em dez ações civis públicas movidas pelo Ministério Público do Trabalho.

Segundo Takano, apenas uma já foi julgada em primeira instância, e a empresa perdeu. "Não questionamos a validade da lei, mas sua forma ideal de aplicação". Para a advogada Lilian Dal Secchi Bento, do escritório Dantas, Lee, Brock & Camargo Advogados, outro problema apontado pelas empresas é que muitos portadores de deficiência preferem trabalhar no mercado informal para não perder o benefício previdenciário.

A lei que estabelece cotas para deficientes nas empresas tem enfrentado ainda outros questionamentos, em âmbito administrativo e judicial. A advogada Cláudia Brum, do escritório Siqueira Castro Advogados, tenta uma negociação com o Ministério Público do Trabalho para reduzir a base de cálculo da cota conforme o valor de risco de acidentes da atividade da empresa - no caso, uma indústria metalúrgica.

O advogado Marcello Della Mônica Silva, sócio do escritório Demarest e Almeida Advogados, diz que outra contestação das empresas tem sido o critério para definir os graus de deficiência aceitos pela lei que, segundo ele, ficou mais rígido com o Decreto nº 5296, de 2004. Ele atua na defesa de uma empresa que havia cumprido a cota baseada em critérios anteriores, e que recentemente foi autuada.

Fonte: Valor Econômico, por Luiza de Carvalho,15.04.2008

17 passos para enfrentar uma grande perda

2008-04-03T15:58:00.000-03:00

Muitas situações na vida nos trazem a sensação de um mal irreparável, geralmente envolvendo perdas ou grandes mudanças: doenças, morte de alguém, mudança de cidade, de emprego, condição social, separação, perda de um sonho ou ideal e outras. As situações mais dolorosas referem-se à perda de um ente querido.

As pessoas ficam com a sensação de terem sido roubadas em algo a que tinham direito. Passam por um processo doloroso que envolve sofrimento, medo, revolta, raiva, culpa, depressão, isolamento, desinteresse pelas atividades costumeiras ou excesso de atividades (fuga); apresentam sintomas físicos e psicológicos de estresse, podendo até vir a adoecer.

O tempo requerido para o "luto" (fase de maior sofrimento) e a maneira de vivê-lo depende muito das circunstâncias da perda, o significado desta para a pessoa, seu modo particular de lidar com situações de crise, apoio disponível no seu meio familiar e social, como a comunidade onde vive encara esta perda, suas próprias crenças e outros aspectos.

A recuperação de uma perda significativa leva de alguns meses a dois anos e, mesmo aí, alguns aspectos podem continuar não muito bem resolvidos.

Mas, além da tristeza, as situações dolorosas podem fazer com que descubramos em nós mesmos forças antes desconhecidas, faz com que repensemos nossas vidas e nossos valores, passando a perceber o que realmente é importante e o que é supérfluo, e podem nos transformar em pessoas mais ricas espiritual e emocionalmente.

Apesar das pessoas sentirem e reagirem diferentemente, existem pontos em comum nas situações de perda, quando geralmente passam por fases semelhantes. Quando descobrem que estão com uma doença grave ou isto acontece com uma pessoa muito próxima, a morte inesperada de alguém que amam, ou com quase todos os outros tipos de perda, primeiro passam pelo estágio de choque e negação, não querendo acreditar na realidade. Depois vem a fase da raiva, revolta (contra tudo, todos e até contra Deus) e muita mágoa. Mais tarde passam a negociar com Deus e com a vida, tentando fazer trocas e promessas; depois ficam deprimidos, perguntando- se "por que eu?", "por que ele(ou ela)?"ou "por que comigo(ou conosco)?".

A seguir a tendência é retraírem-se por algum tempo, afastando-se dos outros, enquanto buscam alcançar um estado de entendimento, paz, aceitação; de aceitar aquilo que não pode ser mudado.(E. Kubler-Ross) . Muitos param em determinada fase e não vão adiante na superação da perda que já aconteceu ou, no caso de doença, vai ocorrer; alguns pulam de uma fase para outra, podendo retornar à fases anteriores; outros caminham para a superação. Isto vai depender muito do suporte que recebem do meio, dos amigos, de terapeutas ou orientadores; do entendimento que têm sobre a vida e sua finalidade, de suas crenças filosóficas e/ ou religiosas e outros aspectos.

A Dra. Ross estudou também 20 mil casos de pessoas de várias culturas que passaram por experiências de quase morte(EQM), e notou muita semelhança no que percebem naqueles momentos de "morte", as vivências e sensações são agradáveis e os pacientes percebem que na realidade a morte não existe, é uma passagem para um plano de vida diferente, como a borboleta que deixa o casulo.Se começarmos a ver a vida de maneira diferente, com maior entendimento, veremos que a morte jamais deve representar sofrimento, mas uma continuação da vida e da evolução.

Seguem-se algumas sugestões que podem ajudar nesta fase difícil :-

1-Fale sobre sua perda e sua dor

Nos primeiros meses muitos têm esta necessidade, deixe que os outros saibam que este assunto não deve ser evitado e que lhe faz bem falar sobre isto, abrir-se com alguém de confiança, ajuda no entendimento e na aceitação. Quando os amigos entendem o processo, percebem que ouvindo e compartilhando o sofrimento, estão ajudando; e você vai se sentir melhor desabafando. Entretanto, em algumas situações, ou com algumas pessoas, quando não quiser falar sobre o assunto, também diga isto claramente.

2-Enfrente o sentimento de culpa

Quando se perde alguém importante é difícil sentir que se fez o bastante. Discutir este sentimento com alguém compreensivo e de confiança vai ajudar a distinguir a culpa real e irreal e, aos poucos, esta começa a diminuir. Não pode se sentir responsável por não prever os acontecimentos, ou culpa como se tivesse tido a intenção de prejudicar alguém. Além do mais, temos que aceitar a realidade de que ninguém é perfeito, fazemos o possível de acordo com nossa capacidade.

3-Trabalhe os sentimentos de raiva e revolta

Estes sentimentos existem em face de uma grande perda; é importante percebê-los e expressar os sentimentos de raiva e amargura. Não adianta negá-los ou envergonhar- se deles, são normais e irão desaparecendo com o tempo e a aceitação do fato.

4-Idealização

Há uma fase em que a pessoa pensa em suas falhas como pai, mãe, filho, cônjuge, irmão, namorado ou amigo... e vê a pessoa que se foi como um ser perfeito. Com o tempo, começará a vê-la como um ser humano real, com suas qualidades e defeitos, assim como todos nós.

5-Não se isole

Mesmo que não se sinta à vontade para compartilhar seu sofrimento e prefira ficar sozinho, precisa buscar a companhia de outras pessoas. Amigos e familiares que o estimem podem ajudar muito. Não se esqueça que não está só; muitos o estimam, querem lhe dar amor e conforto, assim como precisam do seu amor e atenção. Isto consola , renova suas forças e ajuda na construção de novos objetivos e, com o tempo, a recuperar a alegria de viver. Estas pessoas podem fazer muito por você e você por elas.

6-Mudança de valores

Diante da morte ou de uma grande perda, a pessoa tende a repensar seus valores, a reavaliar seus objetivos de vida; deixar de lado coisas que anteriormente valorizava e que agora percebe que são insignificantes e/ou fúteis, e a valorizar aspectos que percebe serem realmente mais importantes. Muitas vezes implementa mudanças positivas na sua maneira de ser e de viver, tornando-se menos preocupada com o ter e mais com o SER, evoluindo moral, emocional e Espiritualmente.

7-"Nunca mais serei o mesmo"...

É freqüente haver um grande sofrimento neste pensamento que pode ser real, mas isto não significa que nunca mais possa ser feliz. Embora esta idéia possa parecer inaceitável no período do sofrimento, as transformações podem nos enriquecer. Geralmente é isto que acontece, quando a pessoa aceita trabalhar e superar a fase de mágoa e revolta, decidindo que pode e deve viver o melhor possível.

8-Evite decisões importantes ou grandes mudanças

O primeiro ano após a perda, geralmente não é um período adequado para tomar decisões importantes ou fazer grandes mudanças, a menos que as circunstâncias o exijam. Uma pessoa amargurada tem a capacidade de julgamento diminuída. Se algumas mudanças forem necessárias e inadiáveis, peça a ajuda de alguém competente e não envolvido emocionalmente com os problemas.

9-Reserve períodos e local para lembranças

Não fique o tempo todo pensando e vendo objetos da pessoa que se foi. Coloque alguns pertences dela numa caixa ou armário, não os deixe espalhados.Tente reservar algum período específico do dia (no início), da semana ou do mês, para pensar na pessoa e no seu luto, quando também poderá rever os objetos. Evite fazer isto o resto do tempo, pois nada de bom e útil se consegue com a tristeza contínua. Para algumas pessoas isto não é fácil de conseguir, mas é necessário à sobrevivência e recuperação.

10-Prevendo dias e datas difíceis

É útil saber que vai sentir-se mais triste, solitário e infeliz em certos dias e datas do que em outros, isto mesmo após já ter-se passado algum tempo e com a vida mais estabilizada. Estes dias especiais geralmente envolvem datas de aniversário, Natal, passagem de ano, Páscoa e outros, onde a falta da pessoa se faz mais presente. Planeje passá-los com amigos ou familiares, pois é provável que fique mais triste, choroso e deprimido que em outras ocasiões. Não se isole, é bom que esteja em companhia de pessoas que o estimem.

11-A crença de que a vida transcende nossa estada na terra e num Ser Superior

Desde a antiguidade, a maioria dos povos de todas as regiões do globo,com culturas e religiões diferentes, acredita na imortalidade da alma ou espírito e na existência de um Deus ou "Algo Superior". Isto é quase que uma intuição que nascemos com ela. Um Ser com Amor Incondicional e Sabedoria, perfeito e justo, não castiga as pessoas, mas sempre quer o seu bem, sua evolução, mesmo que muitos de nós ainda não tenhamos a capacidade para entender o porquê de muitos acontecimentos. Hoje, mais do que nunca, temos tido provas da imortalidade do espírito e de que tudo na vida tem um propósito positivo, que nada acontece por acaso. Mesmo que não seja religioso, esta crença traz consolo. Pensar que a pessoa não acabou, mas apenas deixou seu corpo e transferiu-se para um tipo de vida diferente, em outro plano, faz com que as pessoas sintam-se melhor diante da perda; e significará que a separação é temporária, não definitiva.

É importante saber que pudemos desfrutar da companhia de algumas pessoas especiais, mesmo que por breve tempo, que nos deixam muita saudade...Só se tem saudade daquilo que foi muito bom..

12-Culpa por sentir-se bem

É comum as pessoas não se permitirem alegria após uma grande perda, não aceitando convites de amigos, ou evitando atividades agradáveis. Não lute para continuar sendo ou parecendo infeliz. Perceba que sentir-se contente, ter novos objetivos, não é deslealdade nem significa que não ama ou está esquecendo o ente querido. Conseguir prazer em algo significa que está trazendo um pouco de alívio ao seu sofrimento; retomando ou recomeçando a construir sua vida. Além disso, se a pessoa que se foi o estima, com certeza gostaria de vê-lo bem e não sofrendo, preferiria vê-lo contente e isto lhe daria mais tranquilidade. Procure investir em seu bem estar, engajando-se em atividades produtivas e que lhe são agradáveis, e poderá tornar sua vida melhor ainda do que antes, se aprendeu algo com o acontecido, se cresceu com o sofrimento e compreensão do que é realmente mais importante na vida.

13-Reajuste- se à vida e ao trabalho

Tirar alguns dias ou semanas para reequilibrar- se e, depois, uma folga ocasional, quando necessário, é perfeitamente normal. Mas as atividades devem ser retomadas assim que for possível, pois são importantes no processo de recuperação. Seja paciente consigo mesmo, porque nos primeiros meses sua capacidade física e mental podem não ser as mesmas. Deve diminuir sua carga horária ou o número de atividades, se sentir que é excessiva; mas a inatividade prolongada faz as pessoas repetirem ou prolongarem a fase depressiva sem nenhum benefício. Com o tempo poderá também perceber que é importante utilizar um pouco da sua energia em uma atividade que possa ajudar outras pessoas e/ou instituições, saindo um pouco de seu pequeno mundo e percebendo a importância e bem estar que traz ajudar ao próximo, de conseguir tornar outros um pouco mais felizes e menos carentes física e psicologicamente.

14-Liberte-se de expectativas irreais

Acreditar que a vida deveria ser diferente, não envolvendo escolhas dolorosas, sofrimentos e perdas é irreal e só traz revolta, o que só prejudica. Tornando nossas expectativas quanto a nós mesmos, aos outros e à vida mais realistas, fica mais difícil nos frustrarmos e mais fácil nos adaptarmos. Ninguém passa por situações que não mereça, por puro acaso; nem enfrenta uma carga maior do que a que tenha capacidade para carregar. Saber que não vivemos num mundo desorganizado e que existem leis universais, "nada acontece por acaso"; tudo tem uma razão de ser justa e produtiva, nos leva a encarar os acontecimentos (com relação a nós e aos outros envolvidos), mesmo os mais difíceis, como oportunidades de aprendizagem e crescimento.

15-Integrando a perda

As pessoas não "têm" que ser "vítimas", qualquer que seja a perda, por pior que tenha sido. Situações de muito sofrimento podem ser transformadas em aprendizado. É preciso deixar de lado as perguntas centradas no passado (que é imutável) e no sofrimento ("Por que isso aconteceu comigo"?) e começar a fazer perguntas que abrem as portas para o futuro:- "Agora que isto aconteceu o que posso e devo fazer? O que posso aprender com isto? O que posso fazer para Ser e sentir-me melhor?" Geralmente quando chegamos à fase da aceitação, atingimos a compreensão e crescemos com a experiência, a dor se vai. Fica a saudade de uma pessoa com a qual convivemos e que nos proporcionou bons momentos e ensinamentos, tanto com suas qualidades, como com seus defeitos; com a qual compartilhamos uma parte de nossa vida. Só se tem saudade de algo que foi bom ou nos trouxe algo de positivo. Deve ser mais triste não ter de quem sentir saudade, seja de uma pessoa deste ou de outro plano.

16-Pesar excessivamente longo

Quando um sofrimento excessivo consome alguém por mais de um ano, geralmente o problema principal não é a perda em si, mas algum outro aspecto que precisa ser entendido. Muitas vezes isto ocorre quando havia uma dependência excessiva em relação à pessoa que se foi, quando a culpa por algum motivo é um componente muito forte na situação, problemas emocionais pessoais ativados ou reforçados pela perda ou outras razões significativas. Amigos, conselheiros ou um psicólogo podem ser necessários neste caso.

17-Procure ajuda profissional, se necessário.

A maioria dos que procuram ajuda de psicoterapeuta não são doentes mentais, são pessoas comuns enfrentando problemas, passando por uma crise e muitas delas sofrendo uma perda. Um profissional da área é alguém com quem você pode dividir seu sofrimento, sua revolta, seu medo, suas lembranças dolorosas, sua culpa e seus conflitos; que pode compreendê-lo e ajudá-lo. As sessões de terapia podem ajudá-lo também a tomar decisões práticas que o farão sentir-se melhor. Você pode precisar de apenas algumas sessões, muitos meses para superar a fase mais difícil, ou mais tempo; tudo vai depender do significado individual da perda, da maneira como reage às crises e à terapia.

No início do pesar, uma das formas mais comuns de manifestar o sofrimento é resistir a crescer com ele. A vida pode ser prejudicada ou fortalecida por uma perda. Ninguém permanece o mesmo. Cada situação é única e só a própria pessoa pode buscar e encontrar respostas relativas ao "outro eu" e à outra vida que vão emergir.

Cada pessoa decide se vai ou não crescer com essa experiência dolorosa , e quando.

Fonte: Maria José G. S Nery - Psicóloga Clínica - E mail:-majonery@yahoo.com.br, Campinas- SP -Brasil

As armadilhas para o RH resolver

2008-04-02T17:25:00.000-03:00

Ao longo do tempo, venho escrevendo artigos voltados aos profissionais de Recursos Humanos, sempre com o objetivo de lembrá-los ou mesmo, alertá-los, para certos acontecimentos que ocorrem nas empresas. As intenções são, principalmente, duas: garantir o bem-estar dos funcionários e o alcance do resultado financeiro.

Refiro-me à última intenção mencionada como uma condição fundamental para que as empresas possam oferecer melhores condições, tanto do ponto de vista da qualidade de vida como da melhoria na remuneração e investimentos em cursos, palestras, treinamentos etc., e para a empresa crescer também! No entanto, prestando consultoria a diversas organizações, seguimos constatando que existem certas situações que fogem ao controle do RH e, em muitos casos, até por culpa dos executivos e empresários.

Vou mencionar alguns exemplos que atrapalham o dia-a-dia das empresas e influem diretamente no bom andamento da equipe:
1) no caso das pequenas e médias empresas, muitas vezes os funcionários têm contato direto com o dono ou principal executivo. Por acaso, esses "primeiros homens" demonstram uma atenção maior a determinadas pessoas, principalmente funcionários da área financeira.

Como ninguém é de ferro, essas pessoas "escolhidas" passam a ter uma dupla personalidade, isto é, por trás do patrão fazem de tudo para "exercer" o poder que (na visão delas) lhe foi concedido. Então, o patrão não sabe, mas essas pessoas passam a tratar os outros como "subordinados", sonegam informações, escondem e dificultam o que for possível, sempre com a ameaça que tem acesso direto ao patrão.

Certa vez presenciei uma cena numa empresa, onde perderam o prazo para entrega de uma proposta de prestação de serviços (que praticamente "estava no papo"), porque uma funcionária achou que deveria mostrar sua "força" e sonegou informações cruciais para o preenchimento da proposta. Resultado: jogou a culpa em outra pessoa e somente foi advertida por não ter "cobrado mais".

2) Uma empresa do segmento financeiro desagradou os acionistas por ter dado prejuízo no último ano. Aconteceram mudanças, então, desde o presidente até diretores, gerentes etc. Entrou numa fase de recuperação; precisava melhorar os serviços, a infra-estrutura tecnológica, detinha uma boa parcela do mercado, mas estava perdendo terreno.

Um bom trabalho começou a ser feito. A empresa ficou bem mais "enxuta", até o momento em que um determinado diretor começou a se sentir o "protegido" do presidente; alardeava "façanhas" e, lentamente, foi minando o terreno de outros diretores e gerentes. À medida que ele conseguia fazer com que os diretores ou gerentes fossem demitidos, se oferecia para incorporar à área. Pegava a responsabilidade e começava o mesmo processo: minava o trabalho dos gerentes e supervisores, de forma que não houvesse intermediários entre ele e "a turma do chão" como chamava os funcionários de menor escalão e estagiários.

O presidente não aceitava quando alguém, indiretamente, tentava contar algo; o defendia, achava um "empreendedor", um profissional com muita garra e conhecimento, mas não enxergava o estrago que estava ocorrendo na empresa. Claro, muitas áreas sob a mesma pessoa é possível camuflar atitudes erradas.

A diretoria de RH foi medrosa e não tomou atitudes mais drásticas, visando enfrentar a situação e mostrar ao presidente o erro que estava ocorrendo. Desde o início do "reinado" do tal diretor, o resultado apareceu cerca de um ano depois, quando surgiram complicações de mercado, e a empresa não tinha profissionais com conhecimento suficiente em vários níveis; visto haver um enorme vácuo entre a diretoria e os funcionários.

Havia poucos mandantes e muitos executores, sem os variados talentos que o tal diretor "puxou o tapete". Resultado: perderam mercado, ganharam um bom prejuízo e o presidente e parte da diretoria foram "convidados" a saírem da empresa.

Você já deve ter ouvido a frase "isto tem que ser feito assim". Se for procurar em qualquer manual está definida a ordem, se for tentar descobrir quem criou tal norma, verá que um dia, alguém, de alguma maneira, definiu que aquilo seria feito assim e não foi contrariado(a). Entraram pessoas novas na empresa e já receberam a mesma ordem: "isto tem que ser feito assim". São as chamadas Normas Não Escritas, isto é, de informais passam a ser definitivas. Não vou alongar os casos porque, com certeza, todos têm histórias para contar.

O que fica destacado nesses episódios é a fraca atuação dos profissionais de RH, a falta de pulso para encarar fatos como esses, sempre com medo de colocar seus cargos em jogo. Um executivo ou empresário não gosta muito de ser contrariado, muitas vezes, diz que não protege ninguém em especial, mas certas atitudes podem ser interpretadas de outra forma perante os olhos da equipe.

Por isso, o RH tem que se destacar pela capacidade de planejamento, visão de negócio, conquistar seu espaço para exercer seu papel fundamental: zelar pelo bem-estar dos funcionários, pelo correto funcionamento da empresa, distinguindo seus níveis, porém deixando claro que não podem existir apadrinhamentos ou preferências. Contratar bons profissionais, promover sempre atividades para conhecer e checar o andamento de cada área em particular e azeitar um tópico chamado Relacionamento Interpessoal, são algumas das atividades que o RH deve proporcionar, visando resolver de vez essas armadilhas que vão se criando no dia-a-dia das empresas.

Fonte: RH.com.br - Edson Lobo

Novos Feriados: terça-feira de Carnaval, a sexta-feira da Paixão e a quinta-feira de Corpus Christi

2008-04-02T14:41:00.000-03:00

A terça-feira de Carnaval, a sexta-feira da Paixão e a quinta-feira de Corpus Christi serão incluídos entre os feriados nacionais, segundo o Projeto de Lei do Senado 157/06, de autoria do senador Valdir Raupp (PMDB-RO), que foi aprovado nesta terça-feira (06/04/2008), em decisão terminativa, pela Comissão de Educação (CE). Em seu voto favorável à proposta, o relator da matéria, senador Marco Maciel (PFL-PE), considerou a inclusão dos novos feriados como uma "exigência das relações trabalhistas", em particular no setor privado. Com a aprovação do projeto, observou o senador, será legitimada a concessão de direitos trabalhistas referentes a esses feriados, seja em relação à paralisação de atividades ou à remuneração extraordinária dos empregados que vierem a trabalhar nessas datas.

Aprovado por unanimidade, o projeto altera a Lei 662, de 1949, que regulamenta os feriados nacionais. Uma emenda do relator modificou ainda a Lei 9.093, de 1995, para retirar do texto, que trata dos feriados religiosos, a sexta-feira da Paixão. Com isso, o relator procurou evitar a duplicidade de menções à mesma data em leis diferentes. A comissão decidiu ainda realizar três audiências públicas.

Fonte: Agência Senado

Empresa quadrada procura candidatos criativos

2008-04-01T17:49:00.000-03:00

As empresas têm desenvolvido novos planos de recompensa ou de remuneração para os seus empregados. Entretanto esquecem de algumas peculiaridades da Criatividade e Inovação: risco, tentativas, erros, frustrações. Estes novos planos só premiam aqueles que acertam, os que mais acertam, daí por diante. Se uma empresa premia somente estes, quais serão os loucos que vão arriscar a usar sua criatividade e cometer erros? Se tentativas de criar e inovar não forem reconhecidas, não teremos nenhuma e nem outra.

Antes de entrarmos no tema vejamos o que, realmente, quer dizer Criatividade e Inovação.

Criatividade é um processo mental no qual usamos a imaginação para desenvolver idéias originais. Inovação é um processo técnico que toma a idéia e adiciona conhecimento e a transforma em um resultado (aqui entendido como produto, serviço, processo). Usando as definições da 3M: "Criar é pensar algo novo"; "Inovar é fazer algo novo".

Para obtermos excelentes idéias temos que crescer a base de produção de idéias: incluímos aí todos os empregados, fornecedores, clientes e demais stakeholders. Quanto mais pessoas estiverem produzindo idéias, maiores chances teremos de obter idéias originais. Empresas altamente inovadoras fazem isto, e até já trabalham com o conceito de "cliente criativo".

A inovação toma idéia e a transforma em um resultado. Nesse caso a base é muito menor. Somente aqueles que detém o conhecimento específico do tema que estiver sendo trabalhado é que entrarão no processo inovador. Podemos ter boas idéias para um novo telefone celular, mas, para desenvolvê-lo, necessitaremos de especialistas em eletrônica, mecânica, designer, etc.

Entrando no tema, muitas empresas vêm procurando candidatos criativos para seus postos de trabalho. Esquecem elas que seus empregados atuais são muito criativos e que, talvez, não estejam usando sua criatividade porque a própria empresa não permite. Logo, vai admitir "gente criativa" para aumentar o volume de frustrações que já existe. Estas empresas esquecem que o conjunto de suas equipes é um manancial imenso de criatividade que não está sendo utilizado.

Por outro lado, pensam estas empresas que admitindo pessoas criativas elas ficarão, também, criativas. Sinto muito. Já passei por isto em 1986 e foi um desastre. Aprendemos com nossos erros.

A primeira coisa que a empresa deve saber é que ela tem que ser criativa antes dos seus empregados. Isto quer dizer que deve desenvolver e possuir um conjunto poderoso de Princípios e Valores que estimularão o seu pessoal a criar e inovar. A Diretoria e os Gerentes deverão ser os líderes deste processo. É sair do discurso para a prática. Hoje existem técnicas e inventários que ajudam isto e a empresa pode desenvolver-se muito rapidamente.

Imagine você se sua empresa fala em criatividade e inovação, mas os seus líderes não demonstram que realmente estão interessados na questão. Quem vai estar interessado em criar e inovar?

Um dos argumentos para não inovar é que isto é muito caro. Primeiro, já percebemos que empresas que não estiverem inovando na Era do Novo Conhecimento estarão com seu "prazo de validade" próximo a vencer.

Segundo, reclamam que inovar em tecnologia é caro. Não deixa de ser verdade, mas existem vários outros lugares onde a empresa pode fazer isto com custos baixíssimos: Marketing, Vendas, Arranjos Produtivos, Processos, Desenvolvimento de RH, e muitos outros. Fácil de preparar, fácil de implementar, e os resultados são rápidos. Com os ganhos a empresa terá condições de envolver-se em campos que exigem mais investimentos.

Finalmente um alerta para os RHs. As empresas têm desenvolvido novos planos de recompensa ou de remuneração para o seus empregados. Entretanto esquecem de algumas peculiaridades da Criatividade e Inovação: risco, tentativas, erros, frustrações. Estes novos planos só premiam aqueles que acertam, os que mais acertam, daí por diante. Se uma empresa premia somente estes, quais serão os loucos que vão arriscar a usar sua criatividade e cometer erros? Se tentativas de criar e inovar não forem reconhecidas, não teremos nenhuma e nem outra.

Fonte: Paulo C. A. Benetti - Consultor Sênior do Instituto MVC

Benefícios ousados, executivos felizes e eficientes

2008-04-01T17:43:00.001-03:00

Foram sete dias fazendo exercícios físicos, relaxando e comendo apenas alimentos saudáveis. Uma rotina totalmente diferente para o diretor de Negócios para a América Latina da Siemens, José Afonso Kuhn. "Pela primeira vez em 28 anos de vida profissional, eu consegui me preocupar só comigo mesmo", afirma o executivo.

Kuhn ganhou da empresa a estadia em um spa 5 estrelas, em Gramado, no Rio Grande do Sul. Ele conta que foi estimulado pela equipe de médicos da Siemens, após apresentar sintomas de estresse e alguns resultados de exames alterados. Kuhn disse ainda que há 20 anos tomava remédios para combater uma forte azia. Depois da temporada, tudo mudou: "A primeira coisa que eu fiz foi aprender a comer de novo. Você aprende que seu metabolismo tem de funcionar sempre. Se você comer como eu comia, às 08h, às 15h e à noitão, o organismo fica acumulando alimentos e gorduras porque ele nunca sabe quando terá novo 'combustível'. Lá no spa, toda hora se come. Eu me conscientizei."

Além de perder três quilos e meio durante a semana no spa, Kuhn chegou à meta de menos 10 quilos já nas semanas seguintes. E a azia? "Não tive mais. Desde o dia que eu entrei lá até hoje, oito meses depois, o estômago não reclamou. Nunca mais tomei remédio."

O privilégio faz parte do Programa de Qualidade de Vida, implantado há mais de 10 anos na multinacional alemã. O benefício é exclusivo para gestores gerais e diretores. Maria Cristina Nader, gerente corporativa de Medicina da Siemens, explica a razão:"Eles são efeito dominó. Quando estão estressados, é uma equipe inteira que fica estressada. Por isso que a gente dá preferência às lideranças, para que eles conduzam o seu grupo de uma forma mais adequada."

Anualmente, de cinco a sete funcionários recebem o benefício pra lá de diferenciado na Siemens. E a boa notícia é que a empresa não está sozinha ao adotar essa nova política de incentivos.

Na ADP - Automatic Data Processing, as vantagens diferenciadas e exclusivas para altos cargos atraíram Carla Machado, que trocou de empresa justamente por conta do amplo pacote de benefícios. "Tenho carro da empresa, com todas as despesas pagas, stock options, previdência privada, plano de ações e bônus. No meu caso, saí de uma empresa onde só tinha o salário-base e benefícios de praxe para ingressar em outra onde tenho salário base mais benefícios atraentes, que compõem um bom pacote de remuneração", revela a diretora de Recursos Humanos.

A lista de mimos na agência de publicidade Young & Rubicam, do grupo Newcomm, também vai muito além do habitual. Sanduíches naturais distribuídos duas vezes ao dia, frutas à vontade, day-off no dia do aniversário, massagens diárias e uma denominada "sexta-feira feliz", que dá direito a pipoca, refrigerante e até cerveja, são apenas alguns dos presentinhos diferenciados.

Segundo a gerente de Recursos Humanos do grupo, Elise Passamani, tudo é em prol da qualidade de vida: "A filosofia de ter o melhor é aplicada na política dos benefícios oferecidos aos funcionários.".

ALÉM-MAR

Os ousados benefícios já atingiram inclusive o setor marítimo. A agência de turismo Projeto Aquarius é focada na organização de cruzeiros marítimos para o público corporativo. Na temporada de navegação 2006/2007, das 300 mil pessoas que viajaram de navio pela costa brasileira, 2.200 eram funcionárias ou pessoas ligadas à BV Financeira, uma das empresas clientes da agência, nas bases do incentivo.

Rogério Cantoni, gerente comercial da Projeto Aquarius, explica que está aumentando muito a procura por eventos corporativos a bordo de navios, além do crescimento na venda de pacotes que servem como prêmios para os funcionários de grandes empresas. "Os cruzeiros corporativos estão crescendo muito e cada vez mais. Diante dos bons resultados, as empresas estão procurando a viagem como prêmio e, assim, um estímulo para os funcionários cumprirem metas."

FEEDBACK ANIMADOR

Os gastos com os benefícios de causar inveja em qualquer trabalhador não são poucos. Mas as empresas vêem isso como investimento, afinal funcionários felizes e motivados acabam produzindo muito mais.

José Afonso Kuhn, por exemplo, garante que voltou com muito mais ânimo para o trabalho depois dos dias no spa, o que trouxe mais produtividade e eficiência às suas tarefas. Ele deixa o alerta: "Eu acho que a empresa tem de investir nos seus talentos. Eles dão o máximo de retorno, estão no auge da carreira e devem ser cuidados. Então, você ter um médico que alerte e chame cada um à consciência, estimulando você a ir num local como o que eu fui, para parar e pensar um pouco em você mesmo, é muito bom e se paga facilmente. Porque perder um talento no auge da carreira e ter de substituí-lo não é tão fácil."

Para a médica da Siemens, não há dúvidas da transformação causada na vida dos funcionários. Ela afirma que o benefício pode parecer pontual, mas a mudança é para sempre. "O feedback é muito bom. Eles voltam mais animados para cumprir todo tipo de metas, inclusive as traçadas pela nossa nutricionista.", comenta ela, que destaca o acompanhamento contínuo dos executivos no ambulatório da empresa.

Carla Machado enumera outras vantagens: "A empresa ganha em projeção, imagem e competitividade no mercado. E os benefícios, em termos de custos e impostos, são menos onerosos do que o salário-base para a empresa.", diz ela, que destaca o estímulo para um profissional mediante o estabelecimento de bônus. "Sem dúvida alguma, sei que com o meu trabalho, desempenho e esforço posso alcançar no geral uma remuneração anual mais atraente."

Quanto às massagens diárias na Y&R, não há dúvida do bem para funcionário e para a empresa. "A massagem é o momento de diminuir a tensão e se encher de energia para o dia render ainda mais.", diz Vanessa Pedroso, supervisora de contas da agência.
Os benefícios são vistos com bons olhos também pelo presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida, Alberto José Niituma Ogata. Ele acredita que todas as ações de bem-estar nas empresas devem ser precedidas de uma pesquisa de necessidades e interesses. "É importante avaliar quais ações os colaboradores percebem como benéficas e que podem melhorar a sua performance no trabalho. Os benefícios não podem ser somente exóticos, mas devem atender a demanda dos colaboradores.", afirma.

Ogata conclui: "Em geral, a melhor opção é realizar ações mais perenes, e não pontuais, para que se possa avaliar o impacto na organização. As atividades relacionadas a desenvolvimento pessoal, estilo de vida (estresse, alimentação e atividade física) e equilíbrio vida pessoal x vida profissional geralmente ajudam mais, são mais aceitas e os seus resultados são mais facilmente mensuráveis. Geralmente, o retorno é a satisfação pelo benefício e a melhora da imagem da companhia, podendo ajudar no clima organizacional."

Fonte: Catho - Estilo e Gestão 164.

Nem todas as empresas comemoram dia da mulher

2008-04-01T17:43:00.000-03:00

Pensa rápido: qual o dia internacional do homem? Não se lembrou? Talvez seja porque essa data não exista mesmo. Então, por que o mundo todo reserva um dia para celebrar o sexo feminino? É com esse questionamento que algumas empresas comemoram o Dia Internacional da Mulher sem comemoração alguma.

Se as mulheres lutam pela isonomia de tratamento, nada mais coerente que não se faça alarde aos feitos femininos em apenas um dia, a exemplo do que acontece com a ala masculina, que não goza dessa regalia. É o que acontece na Aon, companhia de gestão de risco, consultoria de benefícios e corretagem de seguros e resseguros. Lá, não há uma ação específica que marque o 8 de março. "Nosso reconhecimento às mulheres se dá no dia-a-dia e não apenas em uma data", explica Claudia Weiner, gerente de marketing da empresa.

Isso não significa que as colaboradoras da Aon não sejam reconhecidas. Pelo contrário. Claudia explica que as oportunidades na empresa são acompanhadas pela distinção do sexo, mas pela competência. "A competição saudável é entre pessoas, independente se homem ou mulher", afirma. A companhia, na realidade, identifica o que é evidente, mas poucos notam: as diferenças existem.

Diante delas, a empresa potencializa seus ganhos compondo equipes heterogêneas, respeitando as peculiaridades inerentes a cada sexo e tirando o melhor de cada um dele. "Acredito que essa postura legitime muito mais o papel da mulher no mercado de trabalho e as valorize de forma mais consistente", finaliza a executiva, que integra o preponderante grupo da Luluzinha. Dos 575 colaboradores da unidade brasileira, 56% são mulheres.

Fonte: Canal RH

Autor de Laboro integra blog ao Technorati

2008-04-01T13:45:00.003-03:00

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Quando a leitura impulsiona a carreira

2008-04-01T13:35:00.001-03:00

Alguma vez seu chefe o presenteou com um livro sobre liderança ou trabalho em equipe? Em algumas empresas essa é uma prática comum. Recomendar a leitura de um manual se converteu em objetivo de muitos executivos que têm sob sua responsabilidade um grupo de colaboradores.

Dessa forma, os diretores de Recursos Humanos de algumas empresas recomendam a seus empregados livros de gerenciamento e gestão que os ajudem a desenvolver seu trabalho com maior eficiência. Algumas dessas publicações são relatos com os quais o setor se identifica facilmente, outras incluem testes que permitem obter informações práticas. A seguir, uma seleção de obras relacionadas com o setor de gestão, que incluem vários ensinamentos práticos.

O orgulho de vender - Um vendedor sempre é visto com certa desconfiança, entretanto, a realidade é que todos nós vendemos alguma coisa. Por isso, Víctor Barajas e Lorenzo Muriel defendem no livro O orgulho de vender, a importância de valorizar nosso próprio trabalho. "Se aquilo que você faz, é feito com ânimo e fé, os resultados serão muito melhores."

Por meio da história romanceada que conta a vida de um comerciante, Barajas e Muriel reivindicam a venda como uma profissão digna e necessária. Mesmo assim, explicam que para alcançar o sucesso nessa profissão que, cada vez mais cresce, é crucial saber escutar, estar bem informado, saber quando falar, esperar, e não esmorecer.

Negociando consigo mesmo - Esse livro explica as oito etapas básicas do processo de negociação interna as quais todos nós enfrentamos alguma vez na vida. Negociar consigo mesmo é um processo habitual na vida de todos. Normalmente negociar com outros supõe uma técnica e uma arte, enquanto que fazê-lo consigo mesmo é muito mais complexo; não existe o "outro", e as emoções desempenham um papel crítico.

Com esse livro, o escritor e assessor de empresários para temas de planificação estratégica, Juan Malaret, revela quais os fundamentos da negociação consigo mesmo, e quais suas áreas básicas. As oito etapas do processo são detalhadas, como utilizá-las, em que ordem, e o que se pode e se deve obter de cada uma delas.

Controle seu tempo, controle sua vida - Você fica ansioso e estressado em seu trabalho? Tem a sensação de não conseguir abarcar tudo? Caso seu problema é ter tarefas demais que o obrigam muitas vezes a aumentar a jornada de trabalho ou levar trabalho para casa, esse livro pode ajudá-lo a pôr um pouco de ordem em sua agenda.

Planificar a jornada de trabalho do dia seguinte, especificar o tempo estimado para cada atividade e estabelecer prioridades são alguns dos conselhos contidos nesse livro. O objetivo? Ajudar o leitor a tirar o maior partido possível de seu tempo, sem chegar a uma situação de ansiedade e estresse, ensinando algo muito prático: organização.

O vazio interior - Se a cada dia que o despertador toca você tem horror de se levantar e enfrentar mais uma manhã no trabalho e, uma vez chegando na empresa, só pensa em como passar despercebido até que soe a hora de ir emborca, atenção! Você está em pleno processo de vazio interior, termo empregado por Lofti El-Ghandouri, e que descreve um conceito pouco conhecido na Espanha, mas que afeta muitos empregados de qualquer nível hierárquico ou setor.

Em suas páginas se explica em que consiste e como se chega ao estado de fastio e resignação em termos de trabalho, que o converte em uma prisão. Mas, é claro, também encontramos ali as pautas para lutar contra esse sentimento de frustração que ocasiona para a empresa muitos gastos e perdas de objetivos.

Quem roubou meu Blackberry? - A "ideóloga" britânica da gestão empresarial revela os segredos para se chegar a ser um alto executivo na Grã-Bretanha. Por meio de seus e-mails, a autora mostra o lado mais agressivo de sua protagonista, mas seu lado mais humano também. Quem não quer saber qual é a receita do êxito profissional?

Lucy Kellaway, autora da famosa coluna sobre gerenciamento no jornal britânico Financial Times, oferece as pistas de como um executivo pode chegar no topo da pirâmide empresarial. Kellaway apresenta uma história, onde combina paixão, escândalos e traição com as últimas tendências na gestão corporativa. E tudo isso no formato de mensagens curtas.

O interior de uma empresa - Se você é um dos que pôs em dúvida os princípios tradicionalmente aceitos do mundo empresarial, recomendamos a leitura desse livro. Dirigido para quem sente curiosidade de conhecer o interior de uma empresa, um strip-tease é uma forma original de contar como essa deveria funcionar para obter bons resultados e esclarecer o papel de seus principais protagonistas: gerentes, empreendedores, executivos e todos os empregados em geral.

Alfonso Durán-Pich propõe uma imersão no mundo da empresa, vasculhando todos os seus espaços: organização da equipe, valores estabelecidos, tarefas do conselho diretor, conduta do líder, tudo isso em um estilo ágil, ameno e muito divertido.

Fonte: Gazeta Mercantil - Expansión

Problemas de comportamento levam a demissão

2008-04-01T13:12:00.000-03:00

O que parecia apenas uma percepção dos profissionais de recursos humanos, agora já pode ser provado de forma mais objetiva: além de motivos relacionados à falta de competência e de resultados, questões comportamentais também estão entre os principais fatores para a demissão de executivos. A conclusão é de pesquisa junto a 12.122 profissionais de empresas privadas de todo o Brasil.

Conforme o levantamento, produzido em 2007, a falta de resultados (19,24%) e a incompetência técnica (13,6%) são as principais causas de dispensa de executivos. Depois deles, surgem motivos comportamentais, como a falta de relacionamento com o grupo de trabalho (13,34%), a falta de dinamismo (10,49%) e a pouca capacidade de supervisionar pessoas (9,64%). Tais aspectos foram os cinco mais lembrados no quadro geral que compila as três principais razões de demissão apontadas pelos executivos de RH consultados na pesquisa.

O estopim

Considerando apenas o principal motivo de dispensa mencionado pelos entrevistados, surge uma surpresa: a falta de honestidade é a terceira razão mais lembrada, com 12,49% do total. Conforme a pesquisa, as duas questões primordiais para o desligamento de um executivo são a não-obtenção de resultados (21,61%) e a incompetência técnica (18,4%).

Na comparação com as edições anteriores do estudo (elaboradas nos anos de 2005, 2003, 2002 e 1997), aspectos como a falta de resultados, a pouca capacidade de supervisão, a falta de dinamismo e até a eliminação dos cargos ganharam maior relevância como o principal fator de demissão. Já a incompetência técnica e a desonestidade dos executivos foram mencionadas em menor escala que nas pesquisas anteriores.

A falta de resultados, inclusive, assumiu o primeiro lugar entre as causas determinantes de demissão, com 21,61% do total. Em 2005, a incompetência técnica havia sido apontada como o principal motivo de dispensa (21,25%, contra 20,5% da falta de resultados).

Cabeças que rolam

O estudo aponta que o presidente é um dos cargos mais afetados pela falta de resultados em uma companhia. Segundo o estudo, 14,75% das dispensas dos principais executivos de uma empresa se dão justamente em função do não-alcance das metas estabelecidas. Entre os presidentes, a incapacidade de supervisionar pessoas, também com 14,75% dos casos, é outro grande motivo de demissão.

Já entre os vice-presidentes, a principal causa de dispensa é a incapacidade técnica (22,22% dos casos). Entre os segundos mandatários também foi apontada como causa de desligamento a falta de relacionamento com os colegas de escritório (16,67% dos casos).

Este item, aliás, aparece na pesquisa como a segunda maior causa de desligamento de diretores (13,17%), gerentes (13,12%), supervisores (14,57) e profissionais especializados (13,57%). Entre todos estes cargos, o principal fator para a dispensa de executivos é a não-obtenção dos resultados esperados pela companhia.

Hora da mudança

Na média geral dos pesquisados - neste caso, incluindo de estagiários a executivos -, os profissionais demitidos ficaram de seis meses a dois anos nos cargos (47,19% do total). Quase um quinto dos dispensados (19,14%) permaneceram entre dois e três anos em seus postos, antes de deixarem as empresas.

Já os profissionais que permaneceram entre três e cinco anos somaram 13,28% do total pesquisado. Os que ficaram de cinco a dez anos, por sua vez, chegaram a 7,76% do total. Apenas 2,6% dos demitidos estavam nos postos havia mais de dez anos. Por outro lado, 10,03% dos profissionais desligados ficaram nos cargos por menos de seis meses.

A pesquisa também mostrou que os presidentes não têm grande longevidade nas empresas. Grande parte dos presidentes demitidos esteve no cargo entre dois e cinco anos (43,48%). Entre os diretores, quase um terço (29,45%) ficou em seus postos de dois a três anos. Os períodos mais comuns de permanência dos gerentes em seus cargos foram breves: de dois a três anos (23,35%) e de um a dois anos (21,93%).

Fonte: Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 9 (Marcelo Monteiro)

Trabalhar fantasiado rende indenização

2008-04-01T12:14:00.000-03:00

Uma supervisora terceirizada da Oi (antiga Telemar), obrigada a vestir-se de
palhaço, caipira, bruxa e baiana para incentivar os operadores a ela
subordinados a cumprir metas estipuladas, vem ganhando na Justiça do
Trabalho o direito a receber indenização por dano moral. Uma das empresas
que a contratava para prestar serviços à Oi, a TNL Contax, recorreu ao
Tribunal Superior do Trabalho (TST) para tentar reverter a condenação. No
entanto, o TST entendeu que uma decisão diferente necessitaria o reexame de
fatos e provas, o que é impedido pela Súmula nº 126 do TST, e negou
provimento ao agravo.

A funcionária trabalhou na Oi de Belo Horizonte no período de dezembro de
2003 a junho de 2005. Segundo testemunhas, a autora da ação e outros
supervisores trabalhavam diariamente fantasiados para alegrar a equipe, por
determinação do gerente, e expunham-se às ironias dos colegas. Ao ajuizar
ação trabalhista após sua demissão, a ex-supervisora pediu, entre outras
coisas, reconhecimento de vínculo empregatício com a Oi (ex-Telemar) e
indenização por assédio moral, esta deferida pela 10ª Vara do Trabalho de
Belo Horizonte.

Ao analisar os recursos das empresas e da trabalhadora, o Tribunal Regional
do Trabalho da 3ª Região (MG) avaliou que expor a funcionária a situações
vexatórias resultou em violação de sua dignidade e integridade psíquica e
emocional. Por essa razão, e considerando as circunstâncias específicas, as
condições das partes envolvidas e o grau de culpa das empresas, decidiu
aumentar a indenização de R$ 2 mil, estipulada pela Vara do Trabalho, para
R$ 4 mil.

Em sua decisão, o TRT mineiro entendeu que a situação causou sofrimento
moral e violou o direito de personalidade da funcionária, fazendo-a
sentir-se inferiorizada e ridicularizada perante os colegas. Julgou também
comprovados a culpa da empresa, pois o procedimento era determinado pelo
gerente, e o vínculo entre o ato ilícito e o dano moral. O relator do agravo
de instrumento no Tribunal Superior do Trabalho (TST), ministro Ives Gandra
Martins Filho, observou que não há conflito de jurisprudência nem violação
de dispositivos legais e constitucionais no acórdão regional. (Paulo R.
Zulino)

fonte: Agência Estado

Márcio d'Ávila cita Laboro

2008-03-28T17:48:00.000-03:00

Tema off-topic para encerrar a semana. O Laboro foi alvo de comentários elogiosos no blog de Márcio d'Ávila, que comenta assuntos de tecnologia da informação e outros relacionados. O post tratava de bons sites de referência, Laboro foi citado em carreira e recursos humanos. A menção foi pega por acaso durante um passeio descomprometido pelo site technorati.com.

Auxílio-creche: Um direito da trabalhadora.

2008-03-27T08:39:00.000-03:00

Auxílio-creche: Um direito da trabalhadora.

Toda empresa que possua estabelecimentos com mais de 30 empregadas com idade superior a 16 anos é obrigada a manter local onde as mães possam dar assistência aos seus filhos no período de amamentação A proteção à maternidade é um direito constitucionalmente garantido aos trabalhadores e a existência de creche custeada pela empresa ou o pagamento do auxílio-creche se enquadra dentro desse espírito de proteção da Constituição.

Toda empresa que possua estabelecimentos com mais de 30 empregadas com idade superior a 16 anos é obrigada a manter local apropriado onde seja permitido às trabalhadoras-mães guardar sob vigilância e assistência os seus filhos no período de amamentação, que vai desde o nascimento aos seis meses do bebê.

O auxílio-creche - ou reembolso creche - é um valor que a empresa repassa diretamente às empregadas, de forma a não ser obrigada a manter uma creche. Nesse caso, o benefício deve ser concedido a toda empregada-mãe, independentemente do número de empregadas no estabelecimento, e deve ser objeto de negociação coletiva.

Caso a mãe queira deixar seu bebê com uma babá, não há na legislação previsão legal quanto a esse benefício. Porém, nada impede que a convenção ou acordo coletivo autorize a trabalhadora a usar o valor do benefício para pagamento de uma babá. O valor deve custear integralmente as despesas efetuadas com o pagamento da creche, que será de livre escolha da empregada-mãe, pelo menos até os seis meses de idade da criança, nas condições, prazos e valor estipulados em acordo ou convenção coletiva.

As convenções e acordos coletivos de trabalho estabelecerão o valor do auxílio-creche e, se for o caso, o valor do auxílio-babá. O reembolso-creche deverá ser efetuado até o 3º dia útil da entrega do comprovante das despesas efetuadas, pela empregada-mãe, com a mensalidade da creche.

A creche pode se localizar na própria empresa ou em outros locais, contratados mediante convênio entre a empresa e entidades públicas ou privadas, sendo as despesas custeadas direta e integralmente pela empresa.

Amamentação - O período de amamentação vai do nascimento até pelo menos seis meses de idade, mas as convenções e acordos coletivos firmados pelos sindicatos poderão estipular um período maior. Legalmente o auxílio-creche é concedido apenas às empregadas-mães.

Mas as convenções e acordos coletivos negociados pelos sindicatos podem, eventualmente, estender esse direito aos pais. Para o diretor do departamento de Fiscalização do Trabalho, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), Leonardo Soares, "apesar de ser uma obrigação da empresa, o benefício também é um investimento, pois influencia positivamente na produtividade da trabalhadora, que poderá se concentrar integralmente em suas atividades, pois sabe que seu filho está num local em que receberá cuidados adequados.

Além disso, demonstra o compromisso da empresa com a busca da qualidade de vida de seus empregados e o seu compromisso social". Dever do empregador - A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), em seu artigo 389, parágrafo 1º, estabelece que toda empresa que possua estabelecimento em que trabalharem pelo menos 30 mulheres com mais de 16 anos de idade deverão ter local apropriado onde seja permitido às empregadas guardar sob vigilância e assistência os seus filhos no período da amamentação.

Nos termos da Portaria 3.296/1986, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), a empresa poderá, em substituição à exigência contida no parágrafo 1º, do artigo 389, da CLT, adotar o sistema de reembolso-creche.

As empresas e empregadores deverão dar ciência às trabalhadoras da existência do sistema e dos procedimentos necessários para a utilização do benefício, que poderão variar conforme a categoria/empresa, fixando avisos em locais visíveis e de fácil acesso para os empregados.

As Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego (SRTE) devem ser comunicadas pelas empresas da adoção do sistema de reembolso-creche, remetendo-lhe cópia do documento explicativo disponibilizado aos seus empregados. Sendo uma obrigação legalmente imposta ao empregador, o Ministério do Trabalho e Emprego tem o dever de fiscalizar o seu cumprimento.

O auditor-fiscal do trabalho, ao fiscalizar uma empresa, verifica o número de mulheres no estabelecimento e, sendo obrigatória a existência de creche, observa a implantação ou o pagamento do auxílio-creche. Nesse procedimento, é garantido pela lei o acesso do auditor a todas as dependências da empresa, independentemente de prévio aviso, podendo inclusive conversar com as trabalhadoras. Multa Em caso de descumprimento da lei, a empresa poderá ser multada no valor de R$ 80,51 a R$ 805,09 por situação irregular.

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, 24.03.2008

Mentir no CV pode ser desastroso para a carreira

2008-03-27T08:33:00.000-03:00

"Todo mundo faz", diz "todo mundo". Mentir sobre o currículo profissional parece ser algo comum, mas nem sempre algo compensador.

Depois da demissão no ano passado de Patrick Imbardelli, CEO do InterContinental Hotel Group's Asia-Pacific, por ter mentido sobre três qualificações acadêmicas que não possuía (o InterContinental Hotels Group é uma cadeia de hotéis internacional com mais de 556.000 apartamentos em mais de 100 países, inclusive Brasil), o assunto voltou à tona.

Imbardelli é considerado um eficiente hotelier, tanto que foi indicado para o cargo de CEO pelo board do grupo. Na prática, sua saída foi uma perda para o InterContinental Hotel Group, pois seu reconhecido talento não seria tão facilmente reposto. Então, por que a famosa cadeia de hotéis não preferiu mantê-lo após essa descoberta?

Por princípios, os funcionários da empresa devem aderir aos padrões éticos publicamente defendidos por ela. Perdoar Imbardelli daria abertura para todos do grupo se livrarem de punições relacionadas a esta prática.

Para o grupo, ocultar a questão seria mais fácil do ponto de vista prático, mas coadunar com tal comportamento poderia causar um dano ainda maior na reputação da empresa e no seu relacionamento com seus funcionários.

Ninguém deve desejar o fim da carreira das pessoas que são descobertas mentindo em seus CV's como fez Imbardelli. Na realidade, isso deve funcionar como uma oportunidade para a retomada da verdade na vida profissional delas e principalmente, sua reconstrução. Mas tampouco se deve aceitar isso como algo "normal".

E aqui vai uma dica: da próxima vez que você ouvir alguém dizer que "todo mundo mente no currículo vitae", dê uma verificada no CV deste cidadão. Você poderá descobrir coisas surpreendentes sobre ele.

Fonte: FT.com

Impacientes, infiéis e insubordinados

2008-03-24T10:11:00.000-03:00

Exame | 20.03.2008

Assim são os profissionais da chamada geração Y. Eles desafiam -- mais do que nunca -- as regras de atração e retenção de talentos nas grandes empresas

Germano Lüders

Nakahara, Paula e Micheletti: representantes da nova geração

Por Márcia Rocha

EXAME Acompanhe a descrição das trajetórias profissionais de três jovens executivos, todos eles parte de uma geração que representa hoje o futuro de qualquer empresa:

* O paulista Diego Micheletti, de 27 anos, sempre teve pressa de acumular experiências profissionais. Durante a faculdade de administração, estagiou em três empresas diferentes: Santander, Danone e Microsoft. Depois de formado, conseguiu uma vaga de trainee na operadora de telefonia celular Vivo. Assim que acabou o programa, Micheletti se tornou um dos coordenadores de marketing da empresa. Apesar da rápida ascensão, ele decidiu mudar mais uma vez. Voltou para a Microsoft, atraído por uma promoção a gerente e pela possibilidade de participar do treinamento especial oferecido ao chamado "pelotão da elite" da empresa, um grupo de 1 000 jovens talentos distribuídos pelo mundo (o time brasileiro tem dez representantes).

* Em 2005, após concluir um concorrido programa de trainee em uma das maiores empresas do país, a engenheira paulistana Paula Bojikian, de 26 anos, abriu mão do emprego que lhe foi oferecido. "Percebi que ali eu seria mais uma na multidão", diz ela, que prefere não revelar o nome da antiga empregadora. Desde maio de 2007, Paula é analista da Integration, consultoria de gestão de negócios com escritórios no Brasil, na Argentina, no Chile e no México.

* O engenheiro paulista Roberto Nakahara tem apenas seis anos de carreira. Apesar disso, já trocou de emprego três vezes. Aos 28 anos de idade, passou pela Unilever, Kraft Foods e Colgate-Palmolive. Há seis meses, tornou-se gerente de produto da subsidiária brasileira do Galderma, laboratório farmacêutico especializado em produtos dermatológicos. As mudanças aceleradas lhe garantiram, até agora, uma média de permanência de apenas 18 meses em cada posição.

Micheletti, Paula e Nakahara são típicos representantes da mais nova geração de profissionais que está chegando aos primeiros cargos de gerência de grandes empresas. É um grupo conhecido como geração Y, formado por jovens entre 18 e 30 anos. Eles são menos pacientes, menos fiéis e não se importam com certos protocolos da hierarquia. Cresceram conectados à internet. Filhos de pais dedicados à carreira e culpados pela pouca dedicação à família, acostumaram-se a ter respostas rápidas. E usam a mesma informalidade das conversas por e-mails no contato com o chefe imediato ou o presidente da empresa. Essa geração também leva às últimas conseqüências o princípio de que só vale a pena trabalhar em uma companhia se (e enquanto) ela for útil para a construção rápida de sua carreira.

Lidar com as características à primeira vista intratáveis dessa nova geração é um dos grandes desafios para empresas de todos os setores, em todos os lugares do mundo. "Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais complicada quando se trata dos jovens da geração Y", diz Renato Guimarães Ferreira, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, especialista em recursos humanos. As primeiras reações começam a ser articuladas -- desde planos de aceleração de carreira até novos incentivos para a permanência dos participantes em programas de trainees. "Mas, no geral, as empresas ainda estão tentando entender as características desses jovens", diz Sofia Esteves, sócia e fundadora da Companhia de Talentos, consultoria que coordena programas de trainees de empresas como Ambev e Arcelor Mittal.

Eles querem tudo – e agora

As primeiras reações das empresas às características da nova geração

IMPACIÊNCIA

Eles não estão dispostos a esperar muito tempo por uma promoção.

Reação
Na Microsoft, os funcionários agora revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato.

INFIDELIDADE

Não são fiéis a uma empresa, e sim a seus projetos.

Reação
A GE passou a oferecer progressão salarial aos participantes de seu programa de trainee.

INSUBORDINAÇÃO

Abordam com informalidade até o presidente da empresa.

Reação
Orientar diretores e gerentes sobre como lidar com a nova geração.

A primeira dificuldade é que, até então, várias delas não tinham de fazer muito esforço para atrair jovens profissionais. O simples prestígio era suficiente para atrair e manter talentos desde o início da carreira. Mas o sobrenome corporativo -- que por muito tempo garantiu a fidelidade dos profissionais -- não exerce o mesmo fascínio sobre a nova geração. Um levantamento anual realizado pela Companhia de Talentos indica essa mudança. A última edição do estudo, feita com 16 000 jovens executivos, mostrou uma simbólica mudança de valores. A chance de ter novos desafios superou, pela primeira vez, a imagem da empresa como a principal razão para escolher um empregador. "Os jovens valorizam cada vez mais as oportunidades de crescer e colocar a mão na massa em detrimento da estrutura e da imagem que a companhia tem no mercado", diz Sofia. A percepção de que a nova geração está menos fiel desde os primeiros passos de sua carreira motivou Sofia a realizar a primeira pesquisa do país para mapear a evasão de programas de trainees. A pesquisa recém-concluída envolveu 6 107 jovens que passaram por programas de trainees no país nos dois últimos anos. Os resultados mostram que hoje a taxa média de evasão de programas desse tipo é de 15%. "Embora não existam dados comparativos, nossa experiência mostra que, nas grandes empresas, esse problema não existia há uma década", diz ela. Os motivos mais citados para a desistência são: remuneração pouco atraente, falta de perspectivas de crescimento rápido e ausência de desafios.

As reações mais visíveis das empresas à mudança de comportamento da nova geração até agora estão justamente nesses programas de trainees -- a principal porta de entrada para esses executivos inquietos. É o caso da subsidiária brasileira da General Electric. Nos últimos três anos, a GE introduziu novos incentivos, como a progressão salarial atrelada a metas. Ao final do programa, a remuneração de cada participante pode ser 50% maior que no início. A Unilever, uma das pioneiras no recrutamento de jovens executivos no país (seu primeiro programa de trainees foi em 1964), também começou a rever seu modelo. Em 2004, a empresa decidiu estender a duração do programa de dois para três anos para que os jovens considerados talentosos tenham tempo de atuar em diversas áreas e sejam expostos a mais desafios. Ao final dos três anos, eles têm chance de assumir um cargo de gerência.

UM FATOR POTENCIALIZA a infidelidade da nova geração -- a acirrada guerra de talentos, que coloca a balança a favor dos profissionais. Um dos casos mais emblemáticos dessa combinação é o da Microsoft, que recentemente viu sua popularidade entre os jovens despencar. O sinal amarelo acendeu para a gigante de tecnologia há cerca de três anos -- a taxa de rotatividade havia aumentado de 6,7% em 2002 para 10% em 2005. A missão de barrar a fuga de profissionais coube a uma executiva da área comercial. Sem nunca ter pisado antes no departamento de recursos humanos, Lisa Brumel assumiu a vice-presidência da área em 2005. Ela passou um ano ouvindo os funcionários até descobrir que a perda de atratividade da empresa era maior entre os jovens da geração Y. Uma das alterações propostas por Lisa para tentar reverter o quadro foi tornar o planejamento da carreira mais transparente. "Se a companhia não tem como oferecer promoções constantes, deve deixar claro quais são as perspectivas", disse a EXAME o consultor americano Scott Wilder, autor de um livro sobre a geração Y (veja entrevista abaixo). Agora, os funcionários da Microsoft revisam metas de carreira duas vezes por ano com o chefe imediato. Para acelerar o desenvolvimento dos profissionais, a empresa criou há três anos o Mach, programa com duração de 18 meses para expor jovens a projetos fora de seu país de origem, inclusive na sede da empresa, em Redmond, nos Estados Unidos. Foi justamente o Mach que atraiu Diego Micheletti há dois anos. "Pesou muito em minha decisão a chance de conhecer a realidade de vários países", diz Micheletti. Graças a medidas como essas, a rotatividade na Microsoft caiu quase 2 pontos percentuais.

Empresas hierárquicas e pouco democráticas terão trabalho redobrado com os executivos da nova geração. O mundo no qual eles foram forjados é, por definição, informal e rápido. Eles não titubeiam, por exemplo, em mandar e-mails diretamente para o presidente da empresa -- prática nem sempre bem vista pela alta cúpula. "Temos explicado aos diretores e gerentes que eles terão de aprender a lidar com esses jovens", diz Vera Durante, gerente de recursos humanos da Unilever. Segundo especialistas, os executivos mais experientes têm de entender que a informalidade nas relações hierárquicas não é sinal de insubordinação, mas algo natural na lógica dos jovens. À medida que eles sobem na hierarquia, as mudanças são cada vez mais expressivas. "Hoje, no Brasil, cerca de um terço dos funcionários da GE é formado por jovens da geração Y, e essa proporção vai aumentar", diz Carlos Griner, diretor de RH da GE para a América Latina. "Mudar padrões tradicionais da gestão de pessoas será inevitável."

Mostrem claramente o caminho

2008-03-24T10:10:00.000-03:00

Exame | 18.03.2008
Segundo especialista em geração Y, as empresas terão de mudar para continuar
atraentes aos olhos dos novos profissionais
Por Guilherme Fogaça

EXAME A maneira como as empresas tradicionalmente premiam e treinam seus
funcionários não vale para a nova geração de executivos. A mensagem é do
consultor americano Scott Wilder, autor do recém-lançado livro Millennial
Leaders ("Líderes do milênio", sem versão para o português), que falou a
EXAME:

Quais são as características da geração Y?
São jovens que cresceram conectados à internet e estão acostumados a uma
interação com resposta em tempo real. Em meu livro, cito dados da
consultoria Rainmaker Thinking que mostram como isso se traduz na ambição
profissional da nova geração. Alguns dos principais: 74% dos funcionários da
geração Y querem ganhar mais imediatamente e 56% esperam ser promovidos
dentro de um ano.

Como as empresas devem lidar com eles?
Eles precisam de menos treinamento dentro da sala de aula e querem programas
de aprendizado que os coloquem com a mão na massa. Um acompanhamento direto
com um mentor também é eficiente para manter a ansiedade da nova geração sob
controle. Eles querem saber aonde podem chegar. Além disso, outra mudança
com bons resultados é a constante alocação desses profissionais em várias
áreas, para variar o aprendizado.

É possível conseguir que essa nova geração seja leal às empresas em que
trabalha?
Sim. Os jovens só vão mudar de emprego se sentirem que não encontram mais
oportunidades de aprendizado rápido onde estão trabalhando. Eles querem
sinais de que conseguirão obter aquilo que perseguem e de que estão
caminhando para a frente em sua carreira.__._,_._

A executiva bem-sucedida

2008-03-24T09:50:00.000-03:00

Foi tudo muito rápido.

A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.

Deu um gemido e apagou.

Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.

Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas.

Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo.

Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro.

Onde é que nós estamos ?
- No céu.
- No céu ?
- É.
- Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero ?
- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das óbvias evidências nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém

usando telefone celular, a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir

que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável.

Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de Presidente do Conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu :
- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.
- É ? E como é que eu marco uma audiência ? Ele tem secretária ?
- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim ?

- Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.

À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias.

Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

- Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio ?
- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva" ?
- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight.

A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial.

Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

- É mesmo ?

- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê ?

- Ah, não sabemos.

- Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?

- Hã ?

- Entendeu o meu ponto ?

Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação.

Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia.

Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando

um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

- Que interessante...

- Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina".

- Fantástico !

- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

- !!!...???...!!!...???...!!!

- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista...

Ele existe, certo?

- Sobre todas as coisas.

- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado.

O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo.

- Incrível !

- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível.

Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe.

Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical.

- Impressionante !

- Isso significa que podemos partir para a implementação ?

- Não....
Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

Fonte: Max Gehringer - Revista Exame

Feedback e follow up

2008-03-18T16:26:00.001-03:00

Comunicação interpessoal

Kátia T. Fonseca

O assunto desta temática se situa na fronteira de diversos campos do conhecimento: lingüística, fonética, teoria da comunicação, semântica, psicologia, sociologia, matemática e métodos quantitativos. Isso dificulta sua discussão e a escolha de definições aplicáveis. No novo dicionário da língua portuguesa, de Aurélio Buarque de Holanda, comunicação é "fazer saber, tornar comum, participar". Assim como, interpessoal (inter + pessoal) se refere à relação entre as pessoas.

Como um ser sociável, o homem possibilitou e garantiu a vida social por meio dos diferentes sistemas de comunicação que desenvolveu. À medida que a globalização avança, o mundo vai se tornando uma arena de diversidade, em que as pessoas se interagem utilizando códigos comuns, inteligíveis. Seu povo difere não apenas em termos tradicionais, como idade, sexo, raça, racionalidade, escolaridade, profissão, estado civil e organização familiar, mas também em termos de atividades e interesses, preferências e opiniões. As pessoas diferem na música de que gostam, nos programas de televisão a que assistem.

A maior parte do conhecimento do mundo presente no indivíduo é derivada do social, segundo Schutz (1979), proporcionada pelas intensas relações interpessoais que, diariamente, se estabelecem entre diferentes grupos. Trata-se de contribuição, como socialidade constituída, com base na riqueza do cotidiano criado por meio das comunicações interpessoais em ambientes de comunicação comum.

Os ambientes de comunicação comum são caracterizados por serem relativos às pessoas que se encontram uma às outras dentro desse ambiente e ao ambiente em si, diz Schutz (1979), formando uma comunidade social. A socialidade se estabelece por meios comunicativos, e, no ambiente de comunicação comum, a subjetividade individual se soma à do grupo, encaminhando para uma correspondência maior.

As organizações empresariais, como mais um cenário do desenrolar dos papéis do homem, oferecem inúmeras possibilidades de comunicação. Ao mesmo tempo, para sua sobrevivência e aprimoramento, dependem de processos de comunicação cada vez mais claros, fidedignos e apropriados. Todavia, os gestores permanecem em freqüente interação, em comunicação com subordinados, pares, clientes, fornecedores, atendendo a demandas organizacionais como reuniões, almoços, festas da empresa, negociando contratos, concedendo entrevistas, redigindo pronunciamentos, ou realizando feedback e follow up. Enfim, os gestores se encontram na organização envolvidos com a comunicação.

Mencionando a importância da comunicação, Fleury e Fischer (1996) afirmam que a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização.

Feedback é um termo emprestado da eletrônica (parte da física dedicada ao estudo do comportamento de circuitos elétricos que contenham válvulas, semicondutores, transdutores etc.). Esta expressão significa transferência de parte do produto de um circuito ativo ou esquema de volta ao fator, como um efeito desnecessário ou de uso intencional, como, por exemplo, reduzir distorção ou processo pelo qual os fatores que produzem o resultado são por eles mesmos modificados, corrigidos, fortalecidos etc, pelo próprio resultado.

No campo organizacional, feedback é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente em função do que ela fez ou disse. Trata-se de um meio que faz parte de um modelo de interação, em que existe o retorno da reação do receptor à mensagem enviada pelo emissor. São, também, sinais que permitem conhecer o resultado da mensagem. Um ponto crítico deste processo, é que não considera importantes aspectos da interação entre emissor e receptor, como a percepção de um sobre o outro.

Bridges (1996) ressalta que, estamos mudando nossa forma de compreender a realidade. Gradualmente os modelos e metáforas da Física, que sempre serviram de referência para as empresas, estão sendo transferidos para os referenciais da Biologia. O modelo da Física sugere o linear, causa e efeito racional. O modelo da Biologia sugere o holístico, interconectado, adaptativo e sistêmico. Estamos vivendo um processo que cada vez mais se parece com uma elaborada cadeia de sistemas de feedback de informações comparável aos organismos biológicos; de grande interação, a gestão das empresas terá que ser de igual forma dinâmica, adaptativa e biológica.

Follow up, segundo Collins (1995), é o processo de comunicação de levar adiante ou responder a algum questionamento ou alguma pessoa. Sinônimo de acompanhamento. Prática de monitoramento da situação real de um processo de forma a possibilitar o cumprimento de objetivos e metas.

Tanto o feedback como o follow up são processos de comunicação que fazem parte da comunicação na empresa. Ambos podem ser realizados na forma escrita por meio de memorandos, ofícios, e-mail, circular ou oral, por meio de reuniões marcadas ou não, com a presença física ou não do emissor da mensagem e do receptor.

De acordo com Brum (2005), a informação é o produto da Comunicação e a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus empregados. É assim, como define a comunicação interpessoal, fundamental nestes novos tempos, como a comunicação entre pessoas. Ela diz que a comunicação interna quando bem feita, pode contribuir para a comunicação interpessoal, pelo simples fato de que a primeira prevê a democratização da informação, beneficiando a segunda.

Deste modo, a comunicação interna deve fazer parte das ações cotidianas no mundo corporativo, assim como, possuir práticas exclusivas voltadas para o seu desenvolvimento, com o intuito de propagar informações e interagir todos os seus recursos, como o humano intangível, e o tangível.

Os limites da remumeração como incentivador da performance

2008-03-17T13:49:00.000-03:00

Desde Frederick Herzberg que é sabido que remuneração não é remédio para falta de motivação. Porém o tema está longe de se esgotar e, de tempos em tempos, ganha algum artigo dando uma "nova" roupagem ao tema. Em 2006, por exemplo, dois pesquisadores do Instituto Gallup americano publicaram o livro 12 Elements of Great Managing (Wagner and Harter 2006). A publicação listou as 12 principais afimarções de empregados felizes com seus trabalhos, que são:

Sei o que se espera de mim no trabalho.
Tenho os materiais e equipamentos que preciso para fazer o meu trabalho direito.
No trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que eu faço melhor a cada dia.
Nos últimos sete dias, tenho recebido reconhecimento ou elogios por fazer um bom trabalho.
Meu supervisor, ou alguém no local de trabalho, parece preocupar-se comigo como pessoa.
Há alguém no trabalho que incentiva meu desenvolvimento.
No trabalho, minhas opiniões parecem contar.
A missão ou finalidade da minha empresa que me faz sentir o meu trabalho é importante.
Meus sócios ou colegas de trabalho estão empenhados em fazer um trabalho de qualidade.
Tenho um melhor amigo no trabalho.
Nos últimos seis meses, alguém no trabalho falou-me sobre meu progresso.
No ano passado, tive a oportunidade de aprender e crescer no trabalho.

Este é o tipo de análise que alguns profissionais de remuneração ignoram. Longe do universo das tabelas, quadros-guia, regressões lineares e outros bichos estatísticos, as estratégias de compensação (leia-se remuneração e benefícios) devem ser avaliadas através de uma lente emocional para maximizar seus efeitos motivacionais.

O tema do salário sempre estará em voga. Com um razoável e bem compreensível conjunto de critérios para apontar como o salário é determinado na organização, fica minimizado o potencial que ele tem de tornar-se uma fonte de conflito.

Salário não compra comprometimento. Uma empresa que considera seus empregados como parceiros e as partes interessadas, ao invéz de recursos a serem explorados, serão recompensadas com lealdade, empenho e desempenho.

Fatores de sucesso nas melhores empresas para se trabalhar

2008-03-17T11:35:00.000-03:00

Fonte: EXAME/VOCÊ S/A Dezembro de 2006

Questão do Salário, Motivação, Satisfação e Confiança na Direção

Os salários nem sempre garantem mais satisfação e motivação do que um ambiente amistoso e de alta confiança.

Um empregado sente-se satisfeito e motivado, quando:

É reconhecido e recompensado quando faz um bom trabalho; alguns donos de empresas são rápidos em ameaçar, apertar, pressionar, mas lerdos em elogiar; quando não são mudos;
Tem confiança na empresa, nos donos, nos chefes, nos colegas; se existe a cultura do medo, não há confiança. A cultura do medo existe também quando os gerentes ou chefes da empresa não possuem autonomia alguma para decidir nada, para prometerem nada para seus subordinados ou cobrar nada deles, para realizar nada, sem, antes, os donos aprovarem. Em empresas assim, o único gerente ou chefe é o dono; os ditos "chefes", são, na verdade, figuras de decoração;
Trabalha num lugar limpo, seguro e confortável;
O volume de trabalho permite que termine as tarefas no horário normal;
Acha justo os benefícios, o salário e a participação nos lucros da empresa (ou outra forma de participação);
Sente que as informações são transmitidas com clareza e rapidez;
É apoiado pela Direção para estudar; em alguns casos, a empresa até custeia seus estudos;
Quando é cobrado diariamente por tarefas realizadas, por objetivos e metas atingidas e não pelo fato de estar momentaneamente parado ou conversando com um colega (muitas vezes, até mesmo assunto de interesse da empresa). Mas as coisas não funcionam assim? Não! Em muitas empresas, empregados têm medo (a tal da cultura do medo) que alguém da direção, chefes, gerentes, os donos, os vejam conversando; até mesmo numa sala de reunião, porque isso é julgado inoperância, transgressão ou trama. Pensar, analisar, discutir, com outros colegas, assuntos da empresa, é totalmente proibido.
Que interesse tem um empregado para aprender onde a confiança na Direção é baixa?
Que confiança tem os empregados onde todos os benefícios que a empresa coloca à disposição para eles partem apenas da cabeça da Direção, não são discutidos, analisados, para se saber o que exatamente mais lhes agrada? A imposição, via de regra, mostra atitudes antidemocráticas e os empregados não compram as idéias, não participam delas. É só fazer pesquisas que os resultados mostrarão isso.

As 10 Melhores, pela ordem decrescente foram: Coats-Borborema (Antiga Linhas Corrente), São Bernardo Saúde, Sfil, Synteko, Masa, Unimed Missões, Zanzini, BV Financeira, Unimed S.J. Rio Preto, Volvo.

Zanzini Móveis (Cidade de Dois Córregos, São Paulo) extensa lista de benefícios e mimos para com seus funcionários; vai muito além da cesta básica e dos convênios médico-odontoló gicos (quase obrigatórios, nos tempos atuais). Duas vezes por dia as copeiras distribuem suco de frutas, sorvete, café e biscoitos para todos seus colaboradores. Quem preferir ver TV ou acessar internet ou usar a área de lazer (pingue-pongue, xadrez, totó, dominó, dama), nas horas de folga, fica à vontade, pois nada é forçado. No banheiro feminino há produtos de beleza e espelhos, para aqueles retoques após a refeição ou de final de expediente. A maioria é de homem (87%).

Essa empresa não foi bem na avaliação Remuneração e Participação nos Lucros, mas foi o destaque na Satisfação, Motivação e Confiança na Direção.

A Masa, eleita a melhor empresa para se trabalhar de 2006, encontrou uma maneira inteligente de aumentar sua competitividade, garantir a satisfação do grupo e não comprometer o trabalho em equipe. Em 2003 criou um programa chamado Multiação, para incentivar a geração de idéias coletivas e melhorar os índices de desperdícios, qualidade, produtividade, segurança, bem-estar e cuidado com o meio ambiente.

Até hoje, o projeto já gerou 15.000 idéias (os empregados têm tempo para fazer isso), sugeridas por 104 equipes. Quem participa e chega à final, ganha pontos, que são convertidos em prêmios, como viagens, folgas, eletrodomésticos, entre outros. Cerca de 30% das idéias, em média, são factíveis de implementação e implicam em melhorias, de fato. Há um grupo para analisar a aplicabilidade imediata, a funcionalidade, a operacionalizaçã o, o custo-benefício, e são esses os parâmetros que indicam os vencedores dos prêmios. Imagine um potencial de 100, 200, 300, 500, 1.000, 10.000 pessoas tendo a oportunidade e abertura para darem idéias com relação às tarefas, atividades e rotinas que executam? E sobre a qualidade e embalagem dos produtos?

O paradoxo de Abilene

2008-03-12T14:36:00.000-03:00

O paradoxo de Abilene define uma situação em que um grupo de pessoas se vê forçado a agir de uma forma oposta às suas preferências. No paradoxo de Abilene todos os membros do grupo deixam-se levar por uma determinada preferência, apesar de não estarem de acordo, porque pensam que todos os outros membros concordam.

O nome do paradoxo surge a partir de uma estória em que todos os membros de uma família, estando sentados confortavelmente em sua casa, decidem passear em Abilene (uma cidade no Texas). A viagem foi um inferno para cada um deles, apesar de nenhum mencionar tal fato, pensando que os outros estavam gostando. Só no regresso o problema foi levantado, mas aí era tarde de mais.

Este paradoxo tem sido bastante estudado e explica como muitas empresas, e até mesmo países, apesar de terem recursos e boas ideias, não conseguem funcionar da melhor forma.

No documento "The Abilene Paradox: The Management of Agreement" (pdf), de Jerry B. Harvey, é apresentada uma lista de sintomas que se revelam quando este paradoxo está instalado numa organização:

Existem conflitos na organização
Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, acções de formação, etc.).
Os membros da organização deitam as culpas ao chefe ou a outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como "Devíamos fazer...", "Se tivessemos...", etc.
Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a "opinião global".
Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
Todas as tentativas de resolver os conflitos não resultam. Em alguns casos até pioram o problema.
Fora da organização as pessoas dão-se bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.

Qual é então a solução? Segundo Jerry B. Harvey, é necessário que um dos elementos da organização fale abertamente dentro da organização. Claro que este ato traz consequências, tanto boas como más, para esse elemento.

Será que compensa arriscar e tentar quebrar o paradoxo?

Rotatividade de pessoal: custos e índice ideais

2008-03-10T11:42:00.000-03:00

Jorge Jubilato

Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na organização em que um dia fora contratada. Na "Era do Conhecimento", umas das características do "trabalhador do conhecimento", termo adotado por Peter Drucker para se referir ao trabalhador do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a execução de projetos com tempo determinado de execução.

Com isso, identifica-se que a rotatividade de pessoal ou turnover, vêm aumentando no país. Segundo estudos do DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (publicados em 2007), no ano de 2006 a taxa mensal de rotatividade no Brasil era de 3,5% ao mês, que representa um índice anual de 42%. Em 2002, este índice era de 35% ao ano, ou seja, em cinco anos a rotatividade aumentou 20%, o que significa que em aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocam seus quadros de funcionários.

Não é à toa, portanto, que uma das preocupações dos gestores de Recursos Humanos é reter os talentos das organizações. Porém, até que ponto a rotatividade é boa ou ruim, e quanto isto custa para as empresas?

Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou "oxigena" a sua mão-de-obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e conseqüentemente, novos conhecimentos entrem na organização. Por outro lado, um número elevado de rotatividade envolve vários custos à organização, que por sua vez, Chiavenato (2002) os divide em custos primários, secundários e terciários.

Os custos primários são aqueles que diretamente relacionados com o desligamento de cada colaborador e sua substituição. Como exemplo, têm-se as despesas com o processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado; despesa com a área de pessoal para realizar o cadastramento e pagamento da demissão de um e contratação de outro; despesas com treinamento e integração; custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado; além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.

Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas. Ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários, têm-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado; produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções; e influência do desligamento perante aos demais empregados.

E finalmente, os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentir-se a médio e a longo prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.

Porém, mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, um estudo da Watson Wyatt Inc (2005), apresenta que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Pois, é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior.

Este estudo mostra que organizações com uma taxa de rotatividade de 15% possuíram melhores desempenhos se comparado com organizações que possuíam uma rotatividade entre 30% e 40%. Porém, estas empresas com alta rotatividade, possuíram um desempenho melhor do que as organizações que apresentavam um índice de rotatividade baixa, variando em aproximadamente cinco por cento.

Além disso, este estudo aponta que o custo médio para substituir um funcionário fica entre 48 a 71% do salário do funcionário. Porém, se bem administrado e mantendo o índice de rotatividade perto de 15% esse custo é superado em médio prazo, com a maior produtividade alcançada pelos funcionários com melhor desempenho, já que somente estes é que permanecerão na empresa.

A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Mas, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação à produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Tal constatação é reforcada por Satava (2003), onde afirma que a perda de funcionários faz parte dos negócios, porém, alerta que uma taxa superior a 20% é desnecessária e um desperdício.

Portanto, diante de tais evidências, mesmo não existindo um índice ideal de rotatividade, pode-se afirmar que índices médios, entre dez e vinte por cento, propiciam às empresas um desempenho superior em relação às empresas que possuem baixo índice de rotatividade (em torno de cinco por cento) e alto índice de rotatividade (entre trinta e quarenta por cento), que é a média das empresas brasileiras.

O que rege a prova e a distribuição do ônus da prova no processo do trabalho.

2008-03-10T11:28:00.000-03:00

Nesta coluna, fazemos breves considerações a respeito dos princípios que regem a prova no processo do trabalho e, bem assim, sobre a distribuição do ônus da prova.

1. Princípios que regem a prova no processo do trabalho

a) Princípio da unidade da prova: a prova deve ser apreciada em seu conjunto (documentos, testemunhas, perícia etc) e não isoladamente.

b) Princípio da imediatidade (ou imediação): esse princípio está consagrado nos artigos 848 da Consolidação das Leis do Trabalho, que faculta ao juiz, de ofício, interrogar as partes, e 852-D, que confere ao juiz ampla liberdade para determinar as provas a serem produzidas, de acordo com o ônus probatório de cada parte.

c) Princípio da lealdade ou probidade da prova: as partes devem agir com lealdade e eticidade, pois num plano ideal se pode afirmar que os sujeitos do processo estão interessados em que a verdade dos fatos apareça. Por isso, o legislador processual cuidou de instituir uma punição ao litigante de má-fé, que se caracteriza, dentre outras coisas, por alterar, intencionalmente, a verdade dos fatos e por fazer uso do processo com o intuito de conseguir objetivo ilegal (Código de Processo Civil, artigo 17, II e IV, respectivamente).

d) Princípio da necessidade da prova: as alegações das partes não são suficientes para o convencimento do juiz, sendo necessário que provem os fatos alegados para que o órgão judicante os admita como verdadeiros, salvo se se tratarem de fatos notórios, incontroversos ou presumidos pela lei como existentes ou verdadeiros (CPC, artigo 334 e incisos). Isso porque a lei exige que o juiz decida, que forme a sua convicção, com base nas provas produzidas nos autos.

e) Princípio do contraditório e da ampla defesa: as partes têm o direito de se manifestarem reciprocamente sobre as provas apresentadas e de realizar a contraprova, estabelecendo-se, assim, o contraditório. O contraditório é uma característica comum a todo o processo, estando assegurado no artigo 5º, LV, da Constituição Federal. No princípio do contraditório se fundamenta outro princípio constitucional, o direito de defesa: a parte contra a qual se produziu a prova tem o direito de impugná-la pelos meios previstos em lei.

f) Princípio da igualdade de oportunidades: o juiz deve dar igual oportunidade às partes de, querendo, produzir provas. O tratamento igualitário que o juiz deve dispensar às partes está previsto no artigo 125, I, do CPC.

g) Princípio da legalidade: a produção das provas subordina-se à observância dos requisitos impostos pela lei, como os de tempo, lugar, meio, adequação etc.

h) Princípio da obrigatoriedade da prova: há doutrinadores que sustentam que a parte tem a obrigação de provar em juízo a verdade dos fatos em que se funda a inicial ou a resposta. Entendemos que não há obrigação de produzir prova, mas, sim, um ônus de provar, perante o juiz, a veracidade dos fatos alegados para que sejam admitidos como verdadeiros.

i) Princípio in dúbio pro operário. A questão da aplicação do princípio in dúbio pro operário no processo do trabalho é questão controvertida.

Para Américo Plá Rodrigues o princípio in dúbio pro operário representa "o critério segundo o qual, no caso em que uma norma seja suscetível de entender-se de vários modos, deva-se preferir a interpretação mais favorável ao trabalhador" (Princípios de Direito do Trabalho, 3ª ed. São Paulo. LTr, p. 107).

É induvidosa a aplicação do princípio do in dúbio pro operário tanto na interpretação do direito material, quanto do direito processual do trabalho, porque a legislação trabalhista está fundamentada na proteção do economicamente mais fraco. O discutível é quanto a sua aplicação no âmbito da valoração da prova. Américo Plá Rodrigues, Luiz Pinho de Pedreira da Silva, Mozart Victor Russomano e Francisco Meton Marques de Lima, dentre outros, são partidários da aplicação desse princípio em matéria processual atinente à valoração da prova. Para esses autores, sempre que o juiz estiver hesitante entre duas soluções propostas, em face da avaliação da prova, deve decidir em favor do empregado.

Em sentido oposto, outros doutrinadores sustentam o não cabimento do princípio in dúbio pro operário em matéria processual de valoração da prova.

Entendemos que, no caso de prova dividida, o juiz deve adotar como critério de julgamento a decisão contra o detentor do ônus da prova. Contrariamente, sustenta Júlio César Bebber que, no caso da chamada prova dividida, o juiz deve solucionar a lide pela análise da melhor prova, utilizando-se do princípio da persuasão racional" (Processo do Trabalho. Temas Atuais. 2003. São Paulo. LTr. p. 84)

2. Distribuição do ônus da prova no processo do trabalho

O ônus da prova diz respeito à necessidade de a parte produzir prova dos fatos alegados, que sejam relevantes e controvertidos, para que a causa seja decidida a seu favor, pois não há obrigação legal de produzi-las. De acordo com o artigo 818 da CLT "o ônus de provar as alegações incumbe à parte que as fizer".

Todavia, em razão da simplicidade dessa regra e, não obstante a inexistência de omissão no texto consolidado, acabou prevalecendo a sua aplicação conjugada com o artigo 333 do CPC, segundo o qual: "O ônus da prova incumbe I ao autor, quanto ao fato constitutivo do seu direito; II ao réu, quanto à existência de fato impeditivo, modificativo ou extintivo do direito do autor". Essa regra do ônus da prova é adotada em relação à equiparação salarial, conforme se vê da Súmula 06, VII do Tribunal Superior do Trabalho:

"É do empregador o ônus da prova do fato impeditivo, modificativo ou extintivo da equiparação salarial". Da mesma forma, no que respeita ao vale-transporte, a prova do fato constitutivo é do autor-empregado que deve comprovar que satisfaz os requisitos indispensáveis à sua obtenção: OJ 215 da SBDI-1 do TST: "É do empregado o ônus de comprovar que satisfaz os requisitos indispensáveis à obtenção do vale-transporte".

A jurisprudência trabalhista, entretanto, vem mitigando a rigidez das regras insertas nos artigos 818 da CLT e 333 do CPC, passando a admitir a inversão do ônus da prova em determinados casos, como da jornada de trabalho, como se vê da Súmula 338 do TST: I É ônus do empregador que conta com mais de 10 (dez) empregados o registro da jornada de trabalho na forma do artigo 74, § 2º da CLT. A não apresentação injustificada dos controles de freqüência gera presunção relativa de veracidade da jornada de trabalho, a qual pode ser elidida por prova em contrário.

Quanto ao término da relação de emprego, o TST sufragou a regra de que cabe ao empregador o ônus de provar o término do contrato de trabalho, quando negada a prestação de serviço e a dispensa, em face do princípio da continuidade da relação de emprego constituir presunção a favor do trabalhador (Súmula 12). Embora pareça que o empregador terá que fazer prova de fato negativo, defendem os doutrinadores que toda negação contém, implicitamente, uma afirmação. Assim, no caso da Súmula 12, o empregador, ao alegar que não despediu o empregado, irá afirmar que este abandonou o emprego ou se demitiu.

A condição de hipossuficiente do empregado é que autoriza o juiz do trabalho a adotar a inversão do ônus da prova, cuja regra está consagrada no CDC, artigo 6º, VIII e também no artigo 852-H da CLT. O artigo 6, VIII, do CPC, dispõe que "são direitos básicos do consumidor: (...) VIII a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiência".

E o artigo 852-H da CLT dispõe: "O juiz dirigirá o processo com liberdade para determinar as provas a serem produzidas, considerando o ônus probatório de cada litigante, podendo limitar ou excluir as que considerar excessivas, impertinentes ou protelatórias, bem como para apreciá-las e dar especial valor às regras de experiência comum ou técnica". Embora o artigo 852-H da CLT trate especificamente de matéria de prova no procedimento sumaríssimo, não impede o juiz de aplicá-la no procedimento ordinário, levando em conta as dificuldades do trabalhador na produção da prova e o princípio da aptidão para a prova (deve provar aquele que estiver apto a fazê-lo, independentemente de ser autor ou réu).

A distribuição legal do ônus da prova só tem relevância prática quando a questão for decidida com base em provas e nenhuma das partes produziu qualquer outra, hipótese em que o juiz solucionará a controvérsia com base no encargo probatório. Tal situação ocorre, igualmente, quando a prova está dividida.

Fonte: Última Instância, por Aparecida Tokumi Hashimoto ( Advogada sócia do escritório
Granadeiro Guimarães Advogados ), 10.03.2008

Bióloga terá equiparação salarial com colega de maior titulação acadêmica.

2008-03-10T11:26:00.000-03:00

A 5ª Câmara do Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região negou provimento a recurso ordinário de uma fundação de apoio ao ensino e à pesquisa, mantendo a equiparação salarial de uma bióloga com uma colega de mais "tempo de casa" e maior titulação acadêmica. A decisão, unânime, preservou sentença da 5ª Vara do Trabalho de Campinas.

A Câmara não acatou os argumentos da recorrente, que tentou justificar a diferença salarial alegando que a paradigma, além de possuir o título acadêmico de mestre - enquanto a reclamante era apenas graduada -, também era profissional mais experiente, formada sete anos antes que a autora e com quase dois anos a mais de trabalho na fundação. Prevaleceram as razões da reclamante, que enfatizou ocupar a mesma função e exercer as mesmas atividades que a colega, mas recebendo salário inferior.

Igualdade - De fato, observou o relator do acórdão no TRT, desembargador federal do trabalho Lorival Ferreira dos Santos, o artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) prevê que, "sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade".

Além disso, o parágrafo primeiro do artigo, complementou o relator, define como trabalho de igual valor o que é feito "com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos", o que desmonta a argumentação da reclamada, no que diz respeito à diferença de tempo de contratação da reclamante e de sua colega.

Descartada essa alegação, restava apenas, detalhou o desembargador Lorival, saber se o trabalho desenvolvido pela paradigma teve realmente valor superior ao desempenhado pela autora, em razão da conclusão de curso de mestrado e da maior experiência profissional, como também defendera a fundação.

"De um modo geral, é perfeitamente plausível que a titulação acadêmica superior de um empregado possa atuar como um diferencial na qualidade técnica do serviço prestado; porém, há que ficar evidente, no caso concreto, que a elevada formação teórica do profissional tenha revertido, de fato, em prol do credor do trabalho, contribuindo efetivamente para o desempenho de um labor com maior perfeição técnica", lecionou o magistrado.

No entanto, o conjunto probatório contido no processo demonstrou exatamente o contrário, concluiu Lorival. Para atestar que exercia as mesmas funções que a paradigma, a autora juntou relatórios idênticos de responsabilidades e procedimentos inerentes a uma e a outra.

Assinados pela chefe do setor onde elas trabalhavam, os documentos comprovaram - "com clareza", conforme enfatizou o desembargador - que as atividades eram perfeitamente iguais.

E mais: a própria paradigma, ouvida como testemunha da reclamante, informou que as duas desenvolviam projetos de pesquisa em laboratório, exercendo as mesmas funções, sem qualquer diferença de ordem qualitativa e quantitativa. Revelou ainda que a reclamante foi contratada justamente para substituí-la, durante uma viagem de cem dias ao Japão.

De sua parte, a empresa não produziu nenhuma prova em contrário, algo que pudesse, como apontou o relator, "convencer o Juízo de que a maior formação teórica da paradigma e a eventual maior experiência profissional tenham repercutido favoravelmente no desempenho de suas funções, levando-a a apresentar um trabalho diferenciado com mais qualidade".

( RO 1010-2005-092-15-00-1 )

Apelido depreciativo em empregado gera indenização por dano moral.

2008-03-10T11:24:00.000-03:00

A Justiça do Trabalho de Minas Gerais deferiu indenização por dano moral a um empregado que se sentiu humilhado com a forma desrespeitosa com que foi tratado por um gerente diante dos colegas.

Durante uma reunião, o encarregado da linha de produção disse aos presentes que não contassem com o reclamante, que estaria "fazendo corpo mole", classificando-o ainda como um "zé ninguém" e um "zero à esquerda". Em conseqüência, surgiram brincadeiras e comentários entre os colegas, que passaram a usar esses apelidos depreciativos ao se referirem ao reclamante.

Em seu recurso, julgado pela 2ª Turma do TRT-MG, a ré alegou que a indenização seria indevida porque não houve desrespeito ou ofensa ao empregado, que apenas teria sido repreendido de forma pedagógica diante do grupo, por sua conduta inadequada em trabalho.

Mas, para o desembargador relator, Anemar Pereira Amaral, a conduta do representante da empresa está longe de ser pedagógica, na medida em que ofendeu o trabalhador perante os demais empregados e os induziu a fazerem chacota com o colega, trazendo evidentes prejuízos morais ao autor.

Segundo o relator, ficou clara no processo a conduta abusiva do empregador, que provocou constrangimento no empregado, caracterizando a prática de ato ilícito, antijurídico e culpável (artigo 818 da CLT):

"O direito potestativo da reclamada de advertir seus empregados, foi exercido, no caso, de forma abusiva, ferindo os valores sociais do trabalho humano, atingindo a dignidade do trabalho e causando dano de ordem extrapatrimonial, impondo-se a reparação do dano causado, nos termos dos artigos 927 e 187, do Código Civil" conclui, negando provimento ao recurso da empresa.

( RO 00591-2007-026-03-00-6 )

DSR - Descanso Semanal Remunerado

2008-03-07T08:40:00.001-03:00

Verificamos que a carga horária normal de trabalho seja, diurna ou noturna, é fixada levando-se em conta os dias da semana ou mês. Como úteis de trabalho são considerados os dias de segunda a sábado (seis dias por semana), os domingos e feriados são os chamados DSR's Descansos Semanais Remunerados.

Costuma-se dizer que se o empregado faltar ao trabalho durante a semana, terá descontado o dia mais o domingo. Isto ocorre em virtude de ter direito, ao domingo e feriado, o empregado que trabalhou todos os dias úteis da semana; por isso os domingos e feriados são chamados de Descansos Semanais Remunerados. Ocorrendo faltas, deixam de ser remunerados.

A regra é de fácil entendimento: o empregado é contratado para trabalhar somente os dias úteis (jornada normal de trabalho), seu salário é fixado por mês, incluindo os domingos e feriados, aos quais só tem direito se trabalhar os dias úteis.

Fica mais fácil notar a existência dos DSR's nas empresas que individualizam, nos recibos de pagamento, o salário relativo aos dias úteis e o valor dos DSR's (salário tantos dias úteis tal valor, DSR's tantos dias tal valor).

A apuração do valor dos DSR's não é complicada: basta verificar no mês quantos dias são úteis (segundas a sábados) e quantos dias são DSR's (domingos e feriados). Dividindo-se o valor do salário relativo aos dias úteis pelo número de dias úteis do mês, chega-se na média do valor de um dia útil. Basta multiplicar a média de um dia útil pelo número de dias de DSR's, que se chega ao valor dos DSR's.

Ex. Salário dos dias úteis = 600,00. Número de dias úteis no mês 25 dias. Número de Domingos e Feriados no mês 5 dias. Cálculo (600,00 dividido por 25 dias = 24,00 média de um dia x 5 DSR's = 120,00 Valor dos DSR's.

O cálculo pode também ser feito por horas. Vamos supor que o empregado ganhe 2,73 (600,00 dividido 220 = 2,73) por hora e no mês tenha 44 horas de DSR's. O valor dos DSR's é o resultado da multiplicação 44hs. x 2,73 = 120,00.

As horas extras são consideradas verbas de natureza salarial e, se prestadas habitualmente, devem também integrar os DSR's (domingos e feriados). A sistemática é a mesma: apura-se o valor das horas extras no mês, divide-se seu valor pelo número de dias úteis e multiplica-se pelo número de DSR's.

Ex. Salário 600,00. Divisor 220. Adicional 50%. Número de Extras 20:00hs. Número dias úteis 25. Número de DSR's 5. Cálculo: 600,00 dividido 220 = 2,73 (valor 1 hora normal) + 50% (adicional H.E.) = 4,09 (valor 1 hora extra) x 20 (número de horas extras) = 81,82 (valor das horas extras). Portanto, valor total das horas extras do mês igual a 81,82 dividido pelos 25 dias úteis = 3,27 (média 1 dia) x 5 (número de DSR's) = 16,36 (valor da integração das horas extras nos DSR's).

Às horas extras habitualmente prestadas sejam diurnas ou noturnas, integram além dos DSR's também as demais verbas, como o 13º Salário, as férias e o aviso prévio. A única forma para efeito da integração das horas extras é através da apuração da média.

Dano moral : Empresa de transporte de valores é condenada por revistar empregada.

2008-03-06T16:19:00.000-03:00

Em acórdão proferido pela Quarta Turma do Tribunal Superior do Trabalho,
de relatoria do ministro Barros Levenhagen, a empresa Protege S/A –
Proteção e Transporte de Valores, do Rio de Janeiro, foi condenada a
indenizar uma auxiliar de tesouraria por sujeitá-la a revistas íntimas
diárias.

A auxiliar de tesouraria foi contratada em 1999. Entre janeiro de 1999 e
setembro de 2000, segundo seu relato, foi submetida a situação
constrangedora, em virtude das revistas íntimas feitas, diariamente, no
banheiro feminino, inicialmente por funcionárias que prestavam serviços
de vigilância, e, posteriormente pelas próprias empregadas da Protege.

Tal fato levou-a requerer, judicialmente, indenização por danos morais,
entre outras verbas. Diante do não-reconhecimento do pedido pela 25ª
Vara do Trabalho, a empregada recorreu ao Tribunal Regional do Trabalho
da 1ª Região (RJ). O Regional, porém, entendeu que a revista íntima
realizada por pessoa do mesmo sexo não se constitui em prática
vexatória, considerada a natureza do trabalho. Considerou também o fato
de a única testemunha apresentada pela trabalhadora ter dito que jamais
presenciara qualquer comentário indecoroso a seu respeito, e manteve a
decisão de primeiro grau.

Inconformada, a empregada recorreu ao TST por meio de recurso de
revista. Alegou que a revista íntima, além de violar a honra e
intimidade do trabalhador, garantidas pela Constituição Federal, é
vedada expressamente pela Consolidação das Leis do Trabalho.

O ministro Barros Levenhagen ressaltou que o artigo 373-A, inciso V, da
CLT "contém norma incisiva sobre a proibição de o empregador ou preposto
proceder a revistas íntimas nas empregadas ou funcionárias", e que a
infringência a esse dispositivo constitui "ofensa à sua dignidade e
intimidade como indivíduos, reforçando a convicção sobre a
caracterização do dano moral do artigo 5º, inciso X da Constituição
Federal."

O relator lembrou que a jurisprudência do TST é no sentido de qualificar
como dano moral a realização de revista pessoal de controle ou ato
equivalente, e citou vários precedentes. A indenização foi arbitrada no
valor de R$ 3 mil, com a finalidade, também, de coibir a prática.

(RR-58/2004-025-01-40.0)

Proposta indecente

2008-03-05T16:59:00.000-03:00

A onda de processos por assédio moral e sexual chega ao Brasil e causa uma revolução no relacionamento entre gestores e colaboradores. Saiba o que fazer para evitar situações que possam ser mal interpretadas ou causar desconforto.

Há 14 anos, um filme norte-americano causou frisson ao falar abertamente sobre dois temas que são tabus para as empresas: o assédio sexual (quando um superior impõe situações de intimidade a um colaborador sob pena de demiti-lo) e o assédio moral (caracterizado por pressão psicológica, constrangimento e humilhação).

No Brasil, o número de processos movidos por funcionários contra seus superiores e empresas, tendo o assédio como motivo, vem aumentando consideravelmente nos últimos anos. Isso levou muitas empresas a pensar seriamente no assunto. Algumas já criaram políticas de relacionamento e vestimenta para combater o problema.

Legalmente, o assédio é enquadrado como dano moral e pode ser caracterizado pelo envio de bilhetes pessoais, comentários impróprios, brincadeiras com duplo sentido, cantadas em público, caronas, piadas ofensivas, ações discriminatórias e de exclusão. Nesses casos, o funcionário oprimido recorre à Justiça do Trabalho. E quem responde pela ação é a empresa, que, muitas vezes, nem sabe o que acontece entre os membros de sua equipe.

Por isso, alguns conselhos são fundamentais para evitar ao máximo esse tipo de situação. A advogada trabalhista Vânia Aleixo Pereira explica que a melhor forma de combater o assédio é por meio de fiscalização. "A função do dono da empresa é fiscalizar. E isso deve ser feito, inclusive, com funcionários que ocupam cargos de supervisão." A advogada também afirma que é possível inserir, nos contratos de trabalho, uma cláusula informando que, caso a companhia tenha que pagar por algum dano provocado pelo funcionário, ele também será penalizado.

Também é aconselhável que os empregados com cargos de chefia recebam treinamento específico para lidar com o tema. Eles devem ficar atentos a mudanças no comportamento dos membros da equipe. Se notarem uma situação estranha, devem questionar os envolvidos sobre as razões de tais mudanças de comportamento, além de dar abertura aos subordinados para que eles possam fazer queixas.

As três regras que todo gestor esquece

2008-03-05T09:27:00.000-03:00

John Baldoni*

Os gestores sabem o que motiva e retém bons profissionais, mas quase todos esquecem disso, especialmente em momentos de estresse. Segue aqui um guia rápido sobre o que o gestor deve se lembrar:

- Funcionários querem produzir: Douglas MacGregor, psicólogo da Harvard, ensinou gerações de gestores que a forma como os funcionários são tratados faz a diferença. Trate-os como cães e eles irão latir no momento em que você pedir, porém irão fazer pouco mais que isso. Trate-os como pessoas e eles produzirão resultados reais. De longe, muitos gestores pensam que se eles demonstrarem aos seus subordinados um pouco de admiração, estes tentarão tirar proveito disso. Bem, alguns até irão, mas a maioria não. Irão, sim, se sentir bem em relação aos seus trabalhos. Cabe ao gestor agradar seu time e sua gente. Reconhecimento pessoal? Certamente, mas qualquer um que leia entrevistas de desligamento perceberá que funcionários satisfeitos frequentemente abandonam empregadores satisfeitos simplesmente porque eles assumem que ninguém se importa.

- Funcionários também tem sentimentos: Está tendo um dia ruim? O rapaz da contabilidade está deixando você louco porque você não completou seu relatório de despesas apropriadamente? Seu chefe está "fungando no seu cangote"? Sublime. Mas se você não conseguir, não desconte nos seus funcionários. Estudos sobre a insatisfação dos funcionários demonstram que quando os chefes são rudes, os subordinados são confusos. E se você repreender, peça desculpas prontamente. Isso dará a você uma dose de credibilidade.

- Funcionários têm vida própria: Você pode estar preocupado com seu trabalho. Você pode obter toda satisfação da sua vida galgando aquela famigerada escada, degrau por degrau. Seus funcionários podem não ser tão inclinados a isso. Para alguns, trabalho é igual à salário; para outros, é uma fonte de satisfação, nas não de toda satisfação. Respeite as fronteiras do trabalho e da vida. Logo, pense antes de jogar na mesa de um funcionário, numa sexta-feira à tarde, um trabalho equivalente a uma semana de trabalho, usando estas palavras: "Para segunda-feira de manhã, por favor".

Você pode pensar em muitas outras regras mas estas são só para começar. E já que nós estamos falando de regras, aqui vai mais uma: regras são importantes. São padrões de comportamento. Quebre-as por sua conta e risco.Você irá mais uma vez perder seus bons profissionais e ter que começar tudo de novo com recrutamento, seleção e treinamento. E isto é caro. Normalmente, 2,5 vezes o salário do contratado, de acordo com um estudo da Right Management. Logo, se você não acreditar nestas regras, lembre-se da regra que os CEOs respiram: o dinheiro fala mais alto. Quebre esta regra e tais despesas, que você poderia eliminar, podem ser eliminadas através da extinção de um único salário: o seu!

De que regras você acha que os gestores não se lembram?

Fonte: Harvard Online

Desempenhar

2008-03-04T17:03:00.000-03:00

Segue abaixo uma receita bem simples para Influeciar Pessoas:

- Descubra os Objetivos Pessoais de cada Colaborador seu.
- Ajude-os a atingirem estes Objetivos Pessoais.
(você pode ajudar no planejamento e acompanhamento)
(faça isso de "coração")

Apenas uma curiosidade, esta semana em um Workshop, discutimos o significado da palavra "Desempenhar" =

= Des + Empenhar
= Des + Penhor
= Livrar-se de um Penhor
= Livrar-se de uma Dívida

O seu colaborador pode ficar com uma dívida com você se:

- Você o ajudar a atingir um Objetivo Pessoal (Emocional)
- Você emprestar dinheiro (Racional)

Eu perguntei ao grupo (de líderes) o que eles preferiam gerar no colaborador:

- uma dívida emocional ou
- uma dívida racinal

A melhor resposta foi:

"Uma dívida Emocional! pois a dívida racional eu posso não receber e a dívida Emocional eu vou receber em Dobro!" :-) :-)
ou seja, "Desempenho" :-)

Tudo de bom.
Eurico Gushi
Facilitador de Reuniao

Frases para o Hollerith

2008-03-04T16:55:00.000-03:00

Os recibos de pagamento normalmente vem com frases interessantes (ou não). Veja algumas citações inspiradoras para ilustrar o "cebolões":

Os anos deixam rugas na pele, mas a falta de entusiasmo deixa rugas na alma.
(Michael Lynberg)

Tempos loucos exigem organizações malucas.
(Tom Peters)

Assuma riscos calculados. Isso é bem diferente de ser imprudente.
(General George Patton)

Você erra 100% dos chutes que não dá.
(Walt Disney)

Não arriscar nada é arriscar tudo.
(Cesare Cantú)

Experiência é o nome que cada indivíduo dá aos seus próprios erros.
(Oscar Wilde)

Depois de feito o estrago, todo mundo fica mais sabido.
(Ditado polonês)

O sucesso é constituído de 99% de fracasso.
(Soichiro Honda)

Prossiga e prepare-se para tropeçar quando menos espera. Só não tropeça quem não sai do lugar.
(Charles Kettering)

Se as pessoas não fizessem coisas idiotas de vez em quando, nada de inteligente jamais teria sido feito.
(Ludwig Wittgenstein)

A única hora que você não pode falhar é na última vez que tentar.
(Charles Kettering)

Se quiser que uma coisa seja feita – bem-feita e com urgência -, procure a pessoa mais ocupada para fazê-la.
(Admon Ganem)

Quando não se pode derrotar, fica-se sócio.
(Ulisses Guimarães)

Saber ouvir é quase responder.
(Marivaux)

O verdadeiro homem livre é aquele que pode declinar de um convite sem dar uma desculpa. A partir dessa definição, poucos de nós são livres.
(Jules Renard)

Há sempre lugar no topo.
(Daniel Webster)

Vencer é o que importa. O resto é conseqüência.
(Ayrton Senna)

Vencer não é tudo – é a única coisa.
(Vince Lombardi)

Um quilo de determinação vale mais que uma tonelada de sorte.
(James A. Garfield)

Nunca, nunca, nunca desista.
(Winston Churchill)

O acaso encontra sempre quem saiba aproveitar-se dele.
(Romain Rolland)

Chega de homenagens. Eu quero o dinheiro.
(Adoniran Barbosa)

É necessário ganhar dinheiro para, em determinadas circunstâncias, poder renunciar a ele.
(Affonso Brandão Hennel)

Lembre-se: paixão é maravilhoso, mas promoção também é.
(Judi James)

A melhor forma de prever o futuro é inventá-lo.
(Alan Kay)

Cuidado com a pessoa que não tem nada a perder.
(H. Jackson Brown Jr.)

Toda glória deriva da ousadia para começar.
(Eugene F. Ware)

Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da vida.
(Abraham Maslow)

Nunca se deve engatinhar quando o impulso é voar.
(Helen Keller)

A melhor maneira de realizar os seus sonhos é acordar.
(Paul Valéry)

Se você quer ser feliz, seja.
(Leon Tolstoi)

Não deixe que o que você não pode fazer interfira no que você pode fazer.
(John Wooden)

Faça o que pode, com o que tem, onde estiver.
(Franklin Roosevelt)

O ideal é não esperar pelo momento ideal.
(Daniel Dantas)

Dizem que o tempo muda as coisas, mas é você que tem de mudá-las.
(Andy Warhol)

Não somos responsáveis apenas pelo que fazemos, mas também pelo que deixamos de fazer.
(Molière)

Todo mundo tem de construir suas possibilidades.
(Lawrence Peter)

Se você não gosta de alguma coisa, mude-a. Se você não pode mudá-la, mude sua atitude. Não reclame.
(Maya Angelou)

Tudo dá certo, menos reclamar.
(Millôr Fernandes)

A verdadeira viagem não consiste em sair à procura de novas paisagens, mas em possuir novos olhos.
(Marcel Proust)

A criatividade consiste em ver o que todo mundo vê e pensar o que ninguém pensou.
(Szent-Györgyi)

Fecho meus olhos para ver.
(Paul Gauguin)

Quanto mais você racionaliza, menos você cria.
(Raymond Chandler)

Criatividade sem implementação é irresponsabilidade.
(Ted Leavitt)

Quem não tem inteligência para criar tem de ter coragem para copiar.
(Rolim Amaro)

Você é seu maior patrimônio.
(Louise Hay)

Conhecimento é o único recurso econômico que faz sentido.
(Peter Drucker)

As crianças aprendem inglês facilmente porque não sabem que é difícil.
(Alex Periscinoto)

A coisa mais importante na educação é o apetite.
(Winston Churchill)

Não se pode ensinar alguma coisa a alguém; pode-se apenas auxiliar a descobrir por si mesmo.
(Galileu Galilei)

Descubra algo que você gosta de fazer e você nunca mais terá trabalho.
(Ditado budista)

Eu não tenho nada mais divertido para fazer do que ir à Microsoft.
(Bill Gates)

Toma conta do teu negócio ou ele tomará conta de ti.
(Benjamin Franklin)

9 Erros mais comuns cometidos pelos profissionais

2008-03-04T08:46:00.000-03:00

Catho - Carreiras & Sucesso No. 134

Quais são os erros mais cometidos por profissionais durante a carreira? Falta de comprometimento, de respeito, distração. Essas são apenas algumas das mais freqüentes gafes cometidas na trajetória profissional. Muitos não conseguem encarar a carreira como uma parte importante da vida, talvez uma das mais delicadas e vulneráveis. Por isso acabam tendo atitudes que prejudicam o desenvolvimento e o sucesso profissional.

Apesar de passar cerca de oito horas por dia no trabalho, ao lado de pessoas que acabam se tornando próximas com o tempo, o profissional não pode enxergar a empresa e o ambiente corporativo como a extensão de casa - da mesma forma que é preciso ter um limite na relação com os colegas dentro desse ambiente.

Falar é muito fácil, mas a prática é diferente. É próprio do ser humano se envolver, e é assim que começam as fofocas, as caras feias, a intolerância. Resultado: estagnação da carreira, demissão.

Tomar como exemplo experiências de outras pessoas pode ajudar a fazer com que você não caia nos mesmos erros ou, pelo menos, passe a se policiar para não cometê-los. Pensando nisso, conversamos com o consultor de carreira Renato Waberski, da Thomas Case & Associados, que enumerou os nove erros mais cometidos por profissionais durante a carreira:

1. Falta de atualização: acomodação, não investir em pontos importantes como formação e idiomas e deixar de ampliar a própria rede de relacionamentos;

2. Falta de comprometimento e iniciativa: falta de interesse em áreas distintas da que atua;

3. Falar mal da empresa e do chefe: ainda mais grave quando o comentário é feito diante de fornecedores e clientes;

4. Gastar tempo ao telefone em assuntos pessoais: deixar de cumprir as tarefas por não saber dividir o pessoal do profissional;

5. Faltar com o respeito: fumar perto de quem não gosta;

6. Passar para a frente informações confidenciais: gravíssimo, principalmente se essas informações chegarem até a concorrência;

7. Distração: esquecer constantemente o que lhe é pedido;

8. Não desenvolver um bom relacionamento interpessoal: criar um clima ruim dentro da empresa;

9. Fazer comentários sobre as pessoas: falar sobre o comportamento ou a vida pessoal de colegas de trabalho e, até mesmo, da chefia.

DICAS PARA NÃO CAIR NO MESMO ERRO

O coach Luiz Antônio de Souza Neto, presidente da Comece a Viver, acredita que esses erros podem ser facilmente evitados, basta seguir algumas dicas.

1. Atualização

Esteja sempre atento a novos conhecimentos e inovações;

Busque cursos de desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuos;

Estabeleça um projeto de crescimento pessoal para os próximos cinco anos;

Invista em cursos e dinâmicas de auto-conhecimento para melhorar os relacionamentos.

2. Comprometimento

Tome a iniciativa do diálogo e entre "de cabeça" no que fizer;

Envolva seus companheiros, colaboradores;

Abrace novos projetos sempre que tiver oportunidade.

3. Falar mal

Afaste-se dos que falam mal da organização, chefes, etc. Esses serão os candidatos no próximo corte do "headcount";

Reflita diariamente sobre as suas falas e atitudes com relação ao seu chefe e sua empresa;

Desenvolva sua ética laboral.

4. Assuntos pessoais

Planeje para resolver seus assuntos pessoais fora do expediente;

Delegue o que puder e fique só com o imprescindível e urgente;

Monitore suas atitudes diárias ao telefone. As pessoas que estão ao nosso redor percebem mais do que nós imaginamos;

Atrele o abuso com assuntos pessoais com a sua segurança no emprego.

5. Falta de respeito

Avalie seus hábitos e comportamentos constantemente;

Encare fumar no local de trabalho e perto de quem não gosta como desrespeito a si mesmo;

Procure ajuda para libertar-se do vicio.

6. Passar informações confidenciais

Tenha um código de conduta escrito tanto para a sua vida pessoal quanto profissional;

Jamais traia a sua organização.

7. Distração

Observe-se mais em seus comportamentos;

Desenvolva mais a sua capacidade de ouvir e percepção;

Atrele sua distração à falta de respeito para com o outro.

8. Relacionamento interpessoal

Avalie constantemente o seu perfil sociométrico;

Se tiver dificuldades de relacionamento, invista em cursos direcionados para este fim ou procure profissionais da área comportamental.

9. Fofocas

Concentre-se na qualidade do seu trabalho;

Evite participar de grupos nocivos à organização;

Procure filtrar suas palavras e observações por mais sentido que possam fazer.

Agora, faça uma reflexão sobre suas atitudes e veja se você também comete esses erros. Se o resultado for positivo, atente-se às dicas e faça o máximo para não repeti-los. Se você não se enquadra nesses casos, parabéns! Espelhe-se neles e continue no caminho certo em busca do sucesso profissional.

Bom senso no casual day é a tônica para agradar gestores e colaboradores

2008-02-29T17:54:00.000-03:00

Um email que circulou esta semana na internet, atribuído ao "Pânico", sobre os exageros incorridos na interpretação do "sexta-feira à vontade", recomenda: barriga de fora só é válido se você for dançarina do ventre ou do É o Tchan!; se você está fora de forma, com barriga de quem come "dobradinha", tenha bom senso, nada de exibir suas adiposidades para colegas e chefes na empresa; barriga de fora com umbigo exigindo piercing é crime; saias esvoaçantes, transparências, seus colegas podem até achar bonito, mas, depois, querida, você será jogada na fogueira das fofocas. E finaliza: "as roupas falam, e umas, às vezes, até berram".

O texto é jocoso, mas fala sobre um problema para lá de sério: a falta de adequação no ambiente de trabalho. E, embora mire apenas o público feminino, o cuidado com os exageros vale também para os homens eles também extrapolam. "A falta de orientação das empresas, associada aos abusos dos profissionais, pode criar mais tensões do que descontração, diante da falta de bom senso dos funcionários", diz Francislaine Camargo, supervisora de RH da Hoken International Company, fabricante e distribuidora de filtros de água.

Implantar um dia informal na empresa não é coisa simples. Algumas medidas de preparação são necessárias e, entre elas, é importante definir o que pode ou não pode ser usado nesses dias. "Exatamente por isso foi que nos antecipamos, e, em reunião coletiva, estimulamos cada um a falar sobre as roupas consideradas adequadas, e o que usariam", diz Francislaine. Deu certo. Os próprios colaboradores vetaram decotes exagerados, minissaias, chinelão e permudas, por exemplo.

O uniforme, cada vez mais, ganha descanso. No ano passado, 63% das empresas brasileiras adotaram o Casual Day ou dia informal. A prática surgiu nos Estados Unidos no final da década de 70, e busca diminuir o estresse e estimular a produtividade dos trabalhadores, concedendo-lhes, uma vez por semana, maior liberdade e conforto na forma de vestir. As multinacionais que atuam no País seguem essa tendência: 74% delas dispensam o terno e a gravata na sexta-feira. Os números, apurados pelo Grupo Catho na pesquisa A Contratação, A Demissão e a Carreira dos Profissionais Brasileiros Edição 2007, indicam que a descontração está ganhando espaço no ambiente de trabalho.

Na opinião de Francislaine, a roupa informal ajuda na integração dos colaboradores. "Todos sabemos que a roupa é parte integrante da personalidade da pessoa. A roupa mostra se a pessoa é mais expansiva, seu estado de espírito e até mesmo o seu humor". Para a empresa, também há benefícios: "os colaboradores se sentem mais à vontade e isto influencia no relacionamento com os demais, e também no atendimento aos clientes internos", diz a profissional.

Um dia informal, entretanto, pode ser o suficiente para desfazer as vantagens advindas do uso do uniforme. Além da harmonização de cores do ambiente, o uniforme serve para que os empregados gastem menos em roupas, e também para diferenciar os funcionários dos clientes ou visitantes da empresa. Essas vantagens principalmente a econômica se perdem com o Casual Day, pois, mesmo nesse dia, não se pode trabalhar com roupas velhas ou puídas: é preciso investir em um figurino condizente com o local de trabalho.

A Hoken investe em seus colaboradores, e a aparência pessoal faz parte do treinamento interno. A empresa orienta a todos quanto ao vestuário. "Poucas vezes ocorreram erros como o uso de minissaias, blusas de um ombro só; as calças jeans são boa opção quando usadas com bom senso, ou seja, sem ser agarrada, raspada ou surrada" informa a supervisora de RH. Escolher a roupa adequada para o Casual Day é um dos grandes desafios que funcionários e empresas enfrentam. Algumas pessoas confundem esse dia com o dia de extrapolar, ou de vestir a primeira roupa que achar em casa. Para não errar, Francislaine dá a dica: "informalidade sem exageros, bom senso e, principalmente, boa apresentação". Planejar com antecedência é outra boa opção, pois fica mais fácil acertar.

Como se vestir no Casual Day

Para usar sem medo:

Homens

Camisa pólo;
Camisa de algodão;
Camisas de riscas finas ou de xadrez miúdo;
Casacos de couro ou camurça;
Calças esportivas nas cores cáqui ou azul marinho;
Calças jeans mais clássicas, em bom estado e sem vincos;
Mocassins.

Mulheres

Blusas de algodão
Blusas com decote canoa
Saias na altura do joelho
Twin-sets (conjunto de blusa e cardigã)
Calças de corte reto
Sapatos baixos
Sandálias de salto baixo

Para evitar sempre:

Homens

Camisetas com frases humorísticas;
Camisetas de clubes de futebol;
Camisetas sem mangas ou de decote em bico;
Calções e bermudas;
Calças jeans desfiadas e manchadas;
Calças e camisas do mesmo tecido ou com igual padrão;
Blusão ou camisa de jeans

Mulheres

Tops e barriguinha de fora
Decotes e transparências
Minissaia
Saias e vestidos com fendas
Tecidos sintéticos ou brilhantes
Rasteirinhas e chinelos
Salto alto muito fino

Fonte:
por Heloisa Pereira, Canal RH VR

Seu drama é o subdesempenho?

2008-02-29T11:53:00.000-03:00

O método do diagnóstico e prescrição, aliado à sabedoria de esperar pelo menos seis semanas para ver resultados, podem ser uma solução melhor do que demitir e substituir gerentes com performance insatisfatória.

Hoje simplesmente não é mais possível tolerar o subdesempenho nas organizações de negócios. Os orçamentos são muito apertados, as margens são muito pequenas e a necessidade de crescimento é tão grande até mesmo para as organizações maiores que não se pode carregar um peso morto.

Para executivos sobrecarregados, em geral o primeiro instinto é abandonar gestores subordinados que apresentem subdesempenho. Afinal, quem tem tempo para lidar com eles? "Pessoas com subdesempenho demandam uma quantidade incrível de energia", confirma Jim Bolton, presidente da Ridge Associates, empresa de consultoria em comunicação sediada em Cazenovia, Nova York. "Você tem de administrar o desempenho delas e, por serem contumazes, elas ainda afetam sua própria performance."

No entanto, demitir e substituir gerentes é uma tarefa árdua e que consome tempo. Não só o processo de afastamento é repleto de dor e risco, como, segundo o especialista em transições gerenciais Michael Watkins, sócio da firma de consultoria de liderança em desenvolvimento Gênesis Advisers e autor de Os Primeiros 90 Dias (ed. Bookman Cia. Editora), o novo gerente contratado pode levar seis meses ou mais até gerar algum valor.

Assim, acaba acontecendo que muitos executivos não enfrentam os problemas comportamentais, diz Bolton. "Eles escamoteiam: evitam a pessoa, são vagos na hora de dar feedback e costumam assumir mais trabalho para compensar", afirma.

Ao fazer essa escolha, dizem os especialistas, você fica devendo a si mesmo, à organização e ao gerente em questão o diagnóstico e o enfrentamento às causas da performance insatisfatória, especialmente se o funcionário em questão já demonstrou ter valor antes. Sugerimos um processo para lidar com essa questão.

Método do diagnóstico e prescrição
Antes de conseguir solucionar o dilema de um gerente com subdesempenho, você precisa detalhar o problema. Comece avaliando cuidadosamente os resultados. "O que o gerente está ou não fazendo?", pergunta o consultor de liderança e comunicações John Baldoni, autor de How Great Leaders Get Great Results (ed. McGraw-Hill).

Em seguida, Baldoni diz, faça uma avaliação de 360 graus dos resultados, se os tiver. "O que os colegas, chefes e empregados estão dizendo sobre o gerente?" Você também deve fazer seu 360, perguntando a associados e colegas sobre seu desempenho como diretor.

Além disso, Baldoni sugere pedir ao gerente que dê sua visão dos motivos de sua performance ser abaixo da média. As razões podem variar de falta de apoio do superior, força de trabalho insuficiente ou questões financeiras ligadas a problemas externos, como divórcio, pais idosos ou filhos.

Pese então a adequação entre talento e habilidade: "Pergunte-se se este gerente está no cargo correto", diz Baldoni. "Ele tem o talento necessário para o trabalho e as habilidades para desempenhá-lo? Talento não se ensina; habilidades podem ser desenvolvidas."

Segundo Joseph R. Weintraub, professor de administração do Babson College e co-autor de The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders (ed. Sage), questões de desempenho com gerentes com muita freqüência "envolvem uma falta de compreensão mútua das expectativas entre gerentes e seus chefes." Uma forma de diagnosticar isso, diz ele, é pedir ao gerente para escrever "as três coisas mais importantes para os quais eles são pagos. O chefe do gerente então faz o mesmo exercício em relação ao funcionário."

Terminando o exercício, eles comparariam os resultados. "Na maioria dos casos, as listas parecem dramaticamente diferentes, com um 'índice de acerto' de cerca de um em cada três expectativas em comum", diz Weintraub. "Com esses dados, o chefe e o gerente podem alinhas as expectativas com mais clareza para ajudar o gerente a focar em como fazer as coisas certas."

Dê tempo ao tempo
Bolton alerta os executivos a manter expectativas realistas quanto a uma mudança de performance. "Leva seis semanas ou mais para uma pessoa mudar seus padrões de comportamento", afirma. "Mas, se você dedicar a um gerente o tempo necessário e ele ainda não atingir as expectativas que você claramente traçou, você terá de decidir se essa performance vale o que sua empresa paga pela situação", completa o especialista.

Fonte: Artigo Harvard

Você é um ‘‘E-MALA‘‘ ?

2008-02-29T11:51:00.000-03:00

Que o e-mail é um grande problema corporativo ninguém precisa duvidar, mas você já parou para observar que têm algumas pessoas no ambiente corporativo que tem hábitos nada produtivos com e-mails e que fazem a situação piorar? Em uma recente pesquisa que conduzimos, descobrimos que o brasileiro gasta em média 3 horas por dia para lidar com seus e-mails, o que é muito tempo e que pode ser muito mal aproveitado se as pessoas ao seu redor não se conscientizarem em adotar bons hábitos para lidar com eles.

Mas será que você é a pessoa que tem maus hábitos de e-mail na empresa e acaba gastando tempo à toa de seus colegas por causa disso? Se você se encaixar no perfil abaixo, pode se colocar no papel de E-MALA!!! Veja abaixo alguns sintomas clássicos do e-mala. Caso você não se encaixe no perfil, encaminhe para os colegas, pois quem sabe alguém não melhora?

Mister urgência – Se todos seus e-mails são para ontem, se tudo que você manda é imediato e precisa ser feito agora, se você liga depois de enviar um e-mail e se pergunta se a pessoa viu seu e-mail urgente, existe algo errado com seu planejamento pessoal e sua rotina diária.

Caixa de entrada lotada – Todo e-mala possui mais de 100 e-mails na caixa de entrada. Em geral é a pessoa que vive comentando que não recebe os e-mails dos outros, que pede informações que chegaram no e-mail mas ele não sabe pois não leu ainda. É comum também demorar um tempão para achar uma mensagem no meio de tantos e-mails não lidos ou mal organizados.

Copia todos – É sempre melhor que todos fiquem sabendo do assunto do que apenas um, certo? Talvez lá na escola você adorasse que todo mundo parasse para ouvir suas histórias, não é? Em geral também gosta muito de responder a todos, pois é o botão maior no outlook e ele sempre salta no seu clique.

Assuntos bizarros – O conteúdo do seu e-mail fala sobre o resultado da última reunião de diretoria, mas o assunto é algo do tipo: "O gato subiu no telhado" ou qualquer coisa do gênero. Em um e-mail o assunto deve resumir em uma frase o conteúdo do mesmo e não ser uma frase criptografada que até um hacker teria dificuldades em decifrar.

Correntes – O e-mala adora mandar correntes com frases bonitas, apresentações divertidas, vídeos engraçados, tem medo que caia sua orelha ou que Deus fique bravo com ele se a mensagem não chegar a 20 pessoas pelo menos.

E-mails sem ação – A maioria dos e-mails é composta de informações e ações que devem ser tomadas, mas o e-mala só sabe passar a informação e deixa os próximos passos indefinidos ou ambíguos.

E-mails longos – Todo e-mala tem o DNA do "mala" clássico, que você sempre evita, que adora ficar falando horas sem ter muito o que agregar e que sempre acaba atrapalhando. Isso aplicado no e-mail cria mensagens muito extensas, sem objetividade e chatas de ler. O ideal é manter um e-mail com menos de quatro parágrafos (aproximadamente 1000 caracteres).

Estas são as características mais marcantes do e-mala, o que não significa que se você tem apenas uma ou outra característica, não possa se tornar um no futuro. Pense a respeito e evite que isso aconteça, vamos criar a campanha: DIGA NÃO AO E-MALA, ou no futuro, além do trânsito que se tornou um transtorno público em algumas cidades, estaremos reclamando também do e-mail.

Se você identificou algum e-mala em seu ambiente de trabalho, não perca tempo, encaminhe este e-mail, pois a mudança começa sempre com a conscientização. Se você recebeu este e-mail, não fique triste, quem mandou gosta de você e quer que você melhore o uso do seu e-mail!

Ajude o mundo a colocar alça nas malas! Divulgue este e-mail!

Fonte: Christian Barbosa – www.triadedotempo.com.br

Doze passos para deixar de ser o "bode expiatório" na sua empresa

2008-02-29T09:01:00.000-03:00

Você já viu alguma vez um colega de trabalho ser culpado, exposto ou demitido por erros que não foi ele que cometeu, e sim seu chefe ou outro colega? Quais foram os efeitos neste indivíduo e nos seus colegas? Como isso foi absorvido por eles?

No meu trabalho como coach, tenho encontrado mais e mais casos de "bodes expiatórios corporativos", que a Scapegoat Society, uma ONG britânica cujo objetivo é aumentar a consciência sobre esta questão no ambiente de trabalho, define como uma rotina social hostil ou calúnia psicológica, através da qual as pessoas passam a culpa ou responsabilidade adiante, para um alvo ou grupo.

Os efeitos são extremamente danosos, com conseqüências de longo-prazo para a vítima. Recentemente, dei orientação executiva a um gerente sênior que nunca mais se recuperou por ter sido um dia bode expiatório. John, 39 anos, trabalhou para uma empresa quando tinha algo em torno de 20 anos de idade e tudo ia bem até que ele foi usado como bode expiatório por um novo chefe.

Dezesseis anos depois, John diz que ele ainda sente os efeitos da imagem de "rapaz que falha". Apesar de ter se tornado um gerente de nível médio de razoável sucesso, ele diz que nunca desenvolveu seu potencial totalmente porque se tornou extremamente cauteloso e "pé atrás" no trabalho. Ele aloca 15 horas do dia para assegurar que tudo está sob seu controle, monitora todo o time obsessivamente para checar possíveis erros e tem pouco tempo para dedicar à família e atividades pessoais. Quando eu peço para ele me contar exatamente o que aconteceu naquela época, ele resiste, chateia-se e fica constrangido com a lembrança do episódio.

Como os efeitos são traiçoeiros, é importante que os gerentes tratem bodes expiatórios como um problema como outro qualquer. Este assunto não deve mais incomodar como um tabu que gerentes relutam em tratar. Então, o que pode ser feito se você observar alguém ser usado como bode expiatório ou se isso ocorrer com você? Para aqueles que isso ocorrer, a Scapegoat Society recomenda seguir os seguintes passos:

Compreenda o que está ocorrendo não apenas superficialmente, mas de uma forma profunda: examine a história, os bastidores, contexto e situação.
Questione o que o difamador tem como objetivo.
Tente entender o que está ocorrendo entre ele e a vítima.
Deixe claro que você ou o grupo identificou o processo e irá falar abertamente sobre isso até que ele termine.
Enfatize que você ou seus colegas não estarão "disponíveis" como alvos.
Mantenha distância máxima possível do difamador.

Se você der um jeito de deixá-lo "vermelho de raiva", provavelmente conseguirá desfazer a ação dele trabalhando na resolução da mesma. Isso deve ajudar a prevenir ações futuras de utilização de bodes expiatórios e assegurar que o difamador pense duas vezes antes de fazer isso novamente. A Scapegoat Society recomenda:

Estabeleça os fatos do que foi feito por quem
Assegure que o difamador assuma a responsabilidade por tudo que ele tenha creditado ao seu bode expiatório
Assegure que o difamador concorde em cessar suas ações contra seu bode expiatório
O alvo assume a responsabilidade por qualquer coisa de fato relevante
O difamador responsabiliza-se por não recomeçar os boatos difamatórios
Faça um acordo maleável para ambas as partes.

Você já foi bode expiatório no trabalho? Quais são suas recomendações ou sugestões de como lidar com isso?

Fonte: Harvard Business Online

27/02/2008

Corkindale, Gill

Gill Corkindale é orientadora executiva (executive coach) e escritora estabelecida em Londres. Trabalha com gerentes e líderes do mundo inteiro e desenvolve estratégias de eficiência nos negócios e mudanças pessoais.

Histórias interessantes

2008-02-29T08:41:00.000-03:00

Lição No.1
Um homem está entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair dele e está se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discussão para ver quem vai atender a porta, a mulher desiste, se enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, vê o vizinho Pedro em pé na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisaPedro diz: "Eu lhe dou R$ 800,00 se você deixar cair esta toalha!" Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Pedro então entrega a ela os R$ 800,00 prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela entra no quarto, o marido grita do chuveiro: -"Quem era?" "Era o Pedro, o vizinho da casa ao lado." - diz ela. O marido pergunta - " Ótimo! Ele lhe deu os R$ 800,00 que estava me devendo? " Moral da história: Se você compartilha as informações à tempo, você pode prevenir "exposições" desnecessárias!!!

Lição No.2

Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada à óleo. Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio. O gênio diz: "Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de vocês". "Eu primeiro, eu primeiro !"- grita um dos funcionários. "Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida!" Puf ! e ele se foi. O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido:" Eu quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de pinas coladas!" Puf ! e ele se foi. "Agora você" diz o gênio para o Gerente. " Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço ! " Moral da História: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.

Lição Nº 3

Um corvo está sentado numa grande árvore o dia inteiro sem fazer nada. Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta: "Eu posso sentar como você e não fazer nada o dia inteiro? " O corvo responde: "Claro, porque não?" O coelho então, senta-se no chão embaixo da árvore e relaxa. De repente uma raposa aparece e come o coelho. Moral da História: Para ficar sentado sem fazer nada, você deve estar sentado bem no alto!

Lição Nº 4

Na África todas as manhãs, a mais lenta das gazelas acorda sabendo que deve conseguir correr mais depressa do que o mais rápido dos leões se quiser se manter viva. E todas as manhãs o mais lento dos leões acorda sabendo que deve correr mais depressa do que a mais rápida das gazelas, se ele não quiser morrer de fome. Moral da História: Não faz diferença se você é a gazela ou o leão, quando o sol nascer comece a correr "!

Lição Nº 5

Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade. Pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas. No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras. Ao se aproximar lentamente, observa várias garotas nuas se banhando na lagoa. Quando elas percebem a presença do fazendeiro, nadam até a parte mais profunda da lagoa e gritam: - "Nós não vamos sair daqui enquanto o Senhor não parar de nos espiar e for embora !" O fazendeiro responde: - "Eu não vim aqui para espiar vocês, eu só vim alimentar os jacarés !" Moral da História: A criatividade e a rapidez de raciocínio são o que fazem a diferença quando queremos atingir nossos objetivos.

Resenha do livro The Secret - O Segredo

2008-02-27T08:43:00.000-03:00

"O Segredo" é um dos maiores fenômenos editoriais já existentes, livro este originado do filme de mesmo nome.

O livro é: BYRNE, Rhonda The Secret O Segredo ; tradução Marcos José da Cunha, Alexandre Martins, Alice Xavier. Rio de Janeiro: Ediouro, 2007.

Ao final de cada capítulo há um pequeno resumo das principais idéias deste. E são estes excertos que estão transcritos aqui:

O Segredo Revelado

- O Grande Segredo da Vida é a lei da atração.

- A lei da atração diz que semelhante atrai semelhante; portanto, quando você tem um pensamento, você também está atraindo pensamentos semelhantes para si.

- Os pensamentos são magnéticos e têm uma freqüência. Quando você pensa, os pensamentos são emitidos no Universo e magneticamente atraem todas as coisas semelhantes que estão na mesma freqüência. Tudo o que é emitido volta para a fonte você.

- Você é como uma torre de transmissão humana, transmitindo uma freqüência com os seus pensamentos. Se quiser mudar qualquer coisa em sua vida, mude a freqüência mudando seus pensamentos.

- Seus pensamentos atuais estão criando sua vida futura. Aquilo que você mais pensa ou se concentra se manifestará como a sua vida.

- Seus pensamentos se transformam em coisas.

O Segredo Simplificado

- A lei da atração é a lei da natureza. Ela é tão imparcial quanto a lei da gravidade.

- Nada se pode introduzir na sua experiência a menos que você peça por meio de pensamentos duradouros.

- A fim de saber o que você está pensando, pergunte a si mesmo como está se sentindo. As emoções são ferramentas valiosas que nos dizem instantaneamente o que estamos pensando.

- É impossível sentir-se mal e ao mesmo tempo ter bons pensamentos.

- Seus pensamentos determinam sua freqüência, e seus sentimentos lhe dizem de imediato em que freqüência você está. Quando se sente mal, você está na freqüência em que atrai mais coisas ruins. Quando se sente bem, você está poderosamente atraindo para si mais coisas boas.

- Modificadores do Segredo, tais como lembranças agradáveis, a natureza ou sua música predileta, podem mudar seus sentimentos e sua freqüência num instante.

- O sentimento de amor é a freqüência mais alta que você pode emitir. Quanto maior o amor que você sente e emite, maior o poder que você utiliza.

Como Usar O Segredo

- Como o gênio de Aladim, a lei da atração atende a todos os nossos pedidos.

- O Processo Criativo ajuda a criar o que você quer em três passos simples: peça, acredite e receba.

- Pedir ao Universo o que você quer é a oportunidade de ter clareza quanto ao que quer. Quando ficar claro em sua mente, você terá pedido.

- Acreditar implica em agir, falar e pensar como se já tivesse recebido o que pediu. Quando você emite a freqüência de ter recebido, a lei da atração move pessoas, acontecimentos e situações para que você os receba.

- Receber implica sentir como será assim que seu desejo se manifestar. Sentir-se bem agora o coloca na freqüência do que você quer.

- Para perder peso, não se concentre em "perder peso". Em vez disso, concentre-se em seu peso ideal. Sinta o seu peso ideal, e você o atrairá para si.

- O Universo não precisa de tempo para produzir o que você quer. É tão fácil produzir um dólar quanto um milhão de dólares.

- Começar com algo pequeno, como uma xícara de café ou uma vaga de estacionamento, é uma forma simples de experimentar a lei da atração em ação. Projete poderosamente atrair algo pequeno. Ao experimentar o poder que tem de atrair, você irá passar a criar coisas muito maiores.

- Crie seu dia com antecedência pensando no modo como você quer que ele seja, e estará criando sua vida intencionalmente.

"Tudo o que somos é resultado do que pensamos"Buda (563 a.C483 a.C)
"E tudo quanto pedirdes em oração, crendo, recebereis." Jesus (Mateus 21:22)
"Pedi e recebereis" Jesus
"A imaginação é tudo. É uma prévia das próximas atrações da vida" Einstein (1879-1955)
"A boa notícia é que no momento em que você decide que aquilo que sabe é mais importante do que aquilo que foi ensinado a acreditar, você muda de ritmo em sua busca por abundância. O sucesso vem de dentro, não de fora." Ralph Waldo Emerson (1803 1882)
"O sucesso é ser feliz." Roberto Shinyashiki

Exercícios Poderosos

- A expectativa é uma força de atração poderosa. Espere coisas que você quer, e não espere as coisas que não quer.

- A gratidão é um processo poderoso de transformar sua energia e conquistar para sua vida mais do que você quer. Agradeça pelo que já tem, e irá atrair ainda mais coisas boas.

- Agradecer antecipadamente por aquilo que quer turbina seus desejos e envia ao Universo um sinal mais poderoso.

- Visualização é o processo de criar na mente imagens de você mesmo desfrutando o que quer. Quando você visualiza, gera pensamentos e sensações poderosas de já ter. A lei da atração então devolve essa realidade a você, assim como a viu na sua mente.

- Para usar a lei da atração em seu benefício, transforme-a num modo de vida, não em um acontecimento isolado.

- Ao final de cada dia, antes de dormir, repasse os acontecimentos daquele dia. Se algo não se passou como você queria, repita-o em sua mente da forma como gostaria que tivesse sido.

O Segredo para o Dinheiro

- Para atrair dinheiro, se concentre na prosperidade. É impossível atrair mais dinheiro para sua vida quando você se concentra na falta dele.

- É útil soltar sua imaginação e fingir que você já tem o dinheiro que quer. Brinque de ter prosperidade e você se sentirá melhor em relação ao dinheiro; quando se sentir melhor com isso, mais irá fluir para sua vida.

- Sentir-se feliz agora é a forma mais rápida de atrair dinheiro para sua vida.

- Comprometa-se a olhar para tudo de que gosta e dizer a si mesmo: "Eu dou conta. Eu posso comprar aquilo." Você ira mudar sua forma de pensar e começará a se sentir melhor em relação ao dinheiro.

- Dê dinheiro, de modo a atrair mais para a sua vida. Quando você é generoso com o dinheiro e se sente bem em partilhá-lo, está dizendo: "Eu tenho muito."

- "É dando que se recebe." São Francisco de Assis

- Visualize cheques em sua caixa de correio.

- Faça a balança de seus pensamentos pender para a riqueza. Pense rico.

O Segredo para os Relacionamentos

- Quando quiser atrair um relacionamento, tenha a certeza de que seus pensamentos, palavras, ações e ambientes não contradigam seus desejos.

- Sua missão é você. Sem que primeiro alcance a plenitude, você não terá nada para dar a ninguém.

- Trate a si mesmo com amor e respeito, e irá atrair pessoas que demonstram amor e respeito.

- Quando se sente mal consigo mesmo, você bloqueia o amor e atrai mais pessoas e situações que continuarão fazendo com que se sinta mal consigo mesmo.

- Concentre-se nas qualidades que adora em si e a lei da atração irá mostrar mais coisas grandiosas sobre você.

- Para fazer um relacionamento dar certo, concentre-se naquilo que aprecia no outro, e não em suas queixas. Quando você se concentra nos pontos fortes, consegue mais do mesmo.

- "Amai o próximo como a ti mesmo" Jesus

O Segredo para a Saúde

- O efeito placebo é um exemplo da lei da atração em ação. Quando um paciente acredita de fato que o comprimido é uma cura, recebe aquilo em que acredita e acaba curado.

- A concentração na saúde perfeita é algo que podemos fazer dentro de nós, a despeito do que possa estar acontecendo no exterior.

- O riso atrai a alegria, elimina a negatividade e leva a curas milagrosas.

- A doença é retida no corpo pelo pensamento, pela observação da doença e pela atenção dada a ela. Se você está se sentindo indisposto, não fale nisso exceto se quiser intensificar o mal-estar. Se ouvir as pessoas falarem sobre suas doenças, irá acrescentar energia a estas. Em vez disso, mude a conversa para coisas boas, e dedique pensamentos poderosos à visão daquelas mesmas pessoas com saúde.

- As crenças sobre envelhecimento estão todas em nossa mente, portanto, afaste estes pensamentos de sua consciência. Concentre-se na saúde e na eterna juventude.

- Não dê ouvidos às mensagens da sociedade sobre doenças e envelhecimento. As mensagens negativas não servem para você.

O Segredo para o Mundo

- Você atrai aquilo a que resiste, por estar intensamente concentrado nele com emoção. Para mudar alguma coisa, volte-se para si mesmo e emita um novo sinal com seus pensamentos e sentimentos.

- "Aquilo a que você resiste, persiste." Carl Jung (1875-1961)

- Você não pode ajudar o mundo pela concentração nas coisas negativas. Enquanto se concentra nos acontecimentos mundiais negativos, além de reforçá-los, também introduz mais coisas negativas em sua própria vida.

- Em vez de se concentrar nos problemas do mundo, dedique sua atenção e energia à confiança, ao amor, à abundância, à educação e à paz.

- Nunca ficaremos desabastecidos de coisas boas, porque elas são mais do que suficientes para todos. A vida visa à abundância.

- Por meio de seus pensamentos e sentimentos, você tem a capacidade de explorar o manancial ilimitado e trazê-lo para sua experiência.

- Louve e abençoe tudo no mundo e você dissolverá a negatividade e a desavença, e se alinhará com a mais alta freqüência o amor.

O Segredo para Você

- Tudo é energia. Você é um ímã de energia, portanto energiza eletricamente tudo para você e se energiza eletricamente para tudo o que deseja.

- Você é um ser espiritual. Você é energia, e a energia não pode ser criada nem destruída ela apenas muda de forma. Portanto, a pura essência de você sempre foi e sempre será.

- O Universo emerge do pensamento. Somos os criadores não só de nosso destino, mas também do Universo.

- Encontra-se a seu dispor um acervo ilimitado de idéias. Todo o conhecimento, todas as descobertas e invenções estão na mente Universal como possibilidades, à espera de que a mente humana venha buscá-las. Tudo está contido em sua consciência.

- Todos nós estamos conectados e todos somos Um.

- Livre-se das dificuldades de seu passado, dos códigos culturais e das crenças sociais. Só você pode criar a vida que merece.

- Um atalho para a manifestação dos desejos é visualizar como fato absoluto aquilo que se deseja.

- Seu poder está em seus pensamentos, portanto, esteja consciente, ou seja, "lembre-se de lembrar".

O Segredo para a Vida

- Você precisa preencher o quadro-negro de sua vida com o que deseja.

- Tudo que precisa fazer é sentir-se bem agora.

- Quanto mais usar o poder que tem dentro de si, mais poder irá atrair por seu intermédio.

- O momento de assumir sua magnificência é agora.

- Estamos no meio de uma era gloriosa. Quando pararmos de limitar nossos pensamentos, iremos vivenciar a verdadeira magnificência da humanidade, em cada área de criação.

- Faça o que você ama. Se não souber o que lhe traz satisfação, pergunte: "Qual é minha alegria?" Quando se comprometer com ela, irá atrair uma avalanche de coisas alegres, porque estará irradiando alegria.

- Agora que você aprendeu o conhecimento do Segredo, fica a seu critério o que fará com ele. O que escolher será correto. O poder é todo seu.

Finalizando:

"Tudo o que nos traz bem-estar sempre irá atrair mais bem-estar. Neste exato momento você está lendo este livro. Foi você que o atraiu para sua vida e é opção sua desejar levá-lo e utilizá-lo, se for prazeroso. Caso não seja, deixe-o de lado. Encontre algo prazeroso, que entre em ressonância com seu coração." Dr. John Gray

Seja feliz agora. Sinta-se bem agora. É só o que você precisa fazer. Se isso for tudo o que aproveitar da leitura deste livro, então você terá recebido a parte principal do Segredo.

"Siga sua plenitude, e o Universo lhe abrirá portas onde só havia paredes." Joseph Campbell

Sinta-se bem, siga o seu coração, siga a sua alma e Deus lhe abrirá portas inimagináveis.

Fonte: sucessoefelicidade.blogspot.com

Acredita em destino?

2008-02-26T14:16:00.001-03:00

Em 09 de agosto de 2001 Brian Clark, um bem sucedido empresário judeu, vice-presidente da Euro Brokers, viajou para Israel a negócios.

Dentre os compromissos agendados naquela quinta-feira, entre uma reunião e outra, o empresário aproveitou para fazer um lanche rápido em na pizzaria Sbarro, no centro de Jerusalém.

O estabelecimento estava superlotado. Logo, ao entrar na pizzaria. Clark percebeu que teria que esperar muito em uma enorme fila se realmente desejasse comer alguma coisa, mas ele não dispunha de tanto tempo.

Indeciso e impaciente, pôs-se a ziguezaguear por perto do balcão de pedidos, esperando que alguma solução caísse do céu.

Percebendo a angústia do estrangeiro, um israelense perguntou-lhe se ele aceitaria entrar na fila na sua frente.

Mais do que agradecido, Clark aceitou. Fez seu pedido, comeu rapidamente e saiu em direção à sua próxima reunião.

Menos de dois minutos após ter saído, ele ouviu um estrondo aterrorizador. Assustado, perguntou a um rapaz que vinha pelo mesmo caminho que ele acabara de percorrer o que acontecera.

O jovem disse que um homem-bomba acabara de detonar uma bomba na pizzaria Sbarro's.

Clark ficou perplexo. Por apenas dois minutos ele escapara do atentado. Imediatamente lembrou do homem israelense que lhe oferecera o lugar na fila. Se não fosse por ele, certamente ainda estava na pizzaria.

Aquele sujeito salvara a sua vida e agora poderia estar morto. Atemorizado, correu para o local do atentado para verificar se aquele homem necessitava de ajuda. Mas encontrou uma situação caótica no local.

A Jihad Islâmica enchera a bomba do suicida com milhares de pregos para aumentar seu poder destrutivo. Além do terrorista, de vinte e três anos, outras dezoito pessoas morreram, sendo seis crianças. Cerca de outras noventa pessoas ficaram feridas, algumas em condições críticas.

As cadeiras do restaurante estavam espalhadas pela calçada. Pessoas gritavam e acotovelavam-se na rua, algumas em pânico, outras tentando ajudar de alguma forma.

Entre feridos e mortos estendidos pelo chão, vítimas ensangüentadas eram socorridas por policiais e voluntários. Uma mulher com um bebê coberto de sangue implorava por ajuda.

Um dispositivo adicional já estava sendo desmontado pelo exército. Clark procurou seu salvador entre as sirenes sem fim, mas não conseguiu encontrá-lo.

Ele decidiu que tentaria de todas as formas saber o que acontecera com o israelense que lhe salvara a vida. Clark estava vivo por causa dele.

Precisava saber o que acontecera, se ele precisava de alguma ajuda e, acima de tudo, agradecer-lhe por sua vida.

O senso de gratidão fez com que esquecesse da importante reunião que o aguardava, começou a percorrer os hospitais da região, para onde tinham sido levados os feridos no atentado.

Finalmente, encontrou o israelense num leito de um dos hospitais. Ele estava ferido, mas não corria risco de vida.

Clark conversou com o filho daquele homem, que já acompanhava seu pai. Contou tudo o que acontecera e disse que faria tudo que fosse preciso por ele. Que estava extremamente grato àquele homem e que lhe devia sua vida.

Depois de alguns momentos, se despediu dos dois e deixou seu cartão. Caso seu pai necessitasse de qualquer tipo de ajuda, o jovem não deveria hesitar em comunicá-lo.

Quase um mês depois, Clark recebeu um telefonema em seu escritório em Nova Iorque. Era o rapaz contando que seu pai precisava de um tratamento de emergência.

Segundo especialistas, o melhor hospital para o tratamenteo, referência em controle da dor, era o Massachusetts General Hospital, em Boston.

Clark não hesitou. Arrumou tudo para que a cirurgia fosse realizada dentro de poucos dias.Além disso, fez questão de ir pessoalmente receber e acompanhar seu amigo em Boston, que fica a uma hora de avião de Nova Iorque.

Talvez outra pessoa não tivesse feito tantos esforços apenas pelo senso de gratidão. Outra pessoa poderia ter dito 'Afinal, ele não teve intenção de salvar a minha vida: apenas me ofereceu um lugar na fila '

Mas não Clark. Ele se sentia profundamente grato, mesmo um mês após o atentado E ele sabia como retribuir um favor.

Naquela manhã de terça-feira, Clark não trabalhou, pois foi pessoalmente acompanhar seu amigo.

Sendo assim, pouco antes das nove horas da manhã, naquele dia 11 de setembro de 2001. Clark não estava no seu escritório no 84º andar de uma das torres do World Trade Center.

Exercícios de alongamento na frente do computador

2008-02-25T08:24:00.000-03:00

Pescoço

Ficar na posição sentada, sem encostar a coluna, mantendo-a reta, inclinar a cabeça para o lado puxando-a com uma das mãos, manter o outro braço esticado e com a mão em extensão.

Ombro

Puxar com uma das mãos o cotovelo até sentir alongar a região posterior do ombro.

Extensores de punho

Manter um dos braços estendidos, dobrar o punho para baixo com o auxílio da outra mão, repetir o mesmo com a outra mão.

Alongamento e compressão dos dedos

Com as mãos para a frente e as palmas voltadas para baixo, estire os dedos o tanto quanto puder, mantenha-os nessa posição por alguns segundos; em seguida feche as mãos com toda força.

Punho

Flexionar o polegar e segurá-lo com os dedos e realizar um movimento de desvio para baixo.

Flexões nas Pontas dos Dedos

Com a mão direita estendida, dedos juntos e palma voltada para baixo, force os dedos contra a palma da mão esquerda, mantenha a posição por alguns segundos e solte-os suavemente. Repita as flexões nos dedos da outra mão e assim por diante.

Para não ter surpresas, assuma o comando sem desculpas

2008-02-20T08:15:00.001-03:00

Luis Augusto Lobão Mendes - Jornal Valor Econômico - 18/02/2008

Um bom sistema de gestão permite ao executivo monitorar performances, antecipar problemas e intervir seletivamente, sem camadas burocráticas. Se todos na empresa tomassem as decisões gerenciais corriqueiras de comum acordo, ninguém poderia os deter. Acontece que bem poucas pessoas têm esse comportamento na tomada de decisões. A maioria fracassa, não por falta de talento ou de visão estratégica, mas por erros na execução do rotineiro corpo-a-corpo- se ele é consistente, as coisas acabam acontecendo de maneira pró-ativa e garantindo os resultados.

Existem vários mecanismos para promover a gestão por resultados nas organizações, mas um dos mais importantes é estabelecer metas e desdobrá-las por unidades de negócio, áreas, equipes e pessoas. Nesse contexto, é fundamental que todos estejam alinhados.

O sistema de metas avisa quando alguma coisa está dando errado, facilitando o acesso imediato aos dados das áreas que nos preocupam. Sou um grande defensor da gestão "walking around" (passeando pela empresa) e, recomendo que os executivos reservem tempo da sua agenda para caminhar, conversar com as pessoas e verificar, pessoalmente, as condições de trabalho, em vez de isolar-se no conforto do escritório. Pode ser muito útil na eliminação dos filtros e distorções da realidade. O sistema de metas permite a prática do MBWA (Management by Walking Around ) ou a gestão "passeando pela empresa" de uma maneira mais eficaz. Examinando o banco de dados e dando alguns telefonemas, o executivo pode inteirar-se do que se passa na empresa e antecipar ações para garantir o resultado, gerindo a operação.

Você já pode estar reclamando, dizendo que não tem tempo para trabalhar nesse nível de detalhes, e que possivelmente perderá o foco no estratégico ao ocupar-se em demasia desta "microgestão". Na verdade, estar no comando de detalhes não significa interferir onde você não é chamado. Coletar informações, revisá-las regularmente e compartilhá-las amplamente é um hábito que permite praticar a gestão por exceção no seu sentido mais verdadeiro. Desde que nos limitemos a dar apoio para garantir um resultado relevante- não dizer o que deve ser feito, mas aportar recursos. Interferir para resolver problemas e defender projetos urgentes, e não apenas fazer cobranças.

A alta direção não funciona sem um controle meticuloso dos detalhes de seu negócio. Acredito que nenhum CEO pode se proclamar responsável pela organização, a menos que, em 15 minutos, seja capaz de responder às seguintes questões: Qual o rendimento por empregado de sua empresa? Como suas cifras comparam-se com as de seus competidores? Qual o rendimento por empregado em cada uma das linhas principais de produtos? O que explica as recentes tendências em cada linha? Qual o nível médio de qualidade final de cada linha de produção? Quantas encomendas apresentam falhas? Quais são os executivos que se destacam e quais os de baixa performance, e por quê? Quais departamentos têm maior capacidade de recuperação após um grande choque competitivo, e quais os mais vulneráveis a mudanças? Qual a produção, os custos, e períodos do ciclo de cada operação de fabricação? O que explica o valor da empresa no mercado de ações, em relação aos seus competidores?

Ou você está no comando ou vai precisar de muitas desculpas, justificativas e explicações, ao final do mês, quando estiver fazendo a autópsia dos resultados.

Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral

Ministro muda conceito e atribuições das Delegacias Regionais do Trabalho

2008-02-20T08:03:00.001-03:00

fonte: Revista Proteção

Notícia publicada em 18/2/2008

As Delegacias Regionais do Trabalho (DRTs) foram transformadas em Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego (SRTEs) através do Decreto 6.341 de 04/01/2008. Com a mudança, os órgãos passam a supervisionar todas as políticas públicas do Ministério do Trabalho e Emprego implantadas nos 26 estados brasileiros e Distrito Federal. Já as 114 Subdelegacias do Trabalho espalhadas pelo país passam a se chamar Gerências Regionais do Trabalho e Emprego.

“Não acredito que haverá impactos negativos para a área de Segurança e Saúde no Trabalho. Por outro lado, se existir um fortalecimento das Superintendências, também a inspeção do trabalho na área será fortalecida”, avalia a diretora do DSST (Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho), Junia Barreto.De acordo com o ministro do Trabalho e Emprego, Carlos Lupi, a modificação trará maior transparência à gestão das políticas públicas do MTE, modernizando a nomenclatura e atendendo cada vez mais a demanda dos trabalhadores e empregadores. Os superintendentes terão ligação direta com o gabinete do ministro e a função de executar, supervisionar e monitorar todas as ações do MTE. Para o superintendente da SRTE/PR, Sérgio Silveira de Barros, a proposta do MTE é aproximar mais a sociedade de suas Superintendências. “Entendo que este novo posicionamento do MTE busca o diálogo social mais intenso, as decisões partilhadas e o compromisso de todos os agentes sociais com o mundo do trabalho. Ao meu ver, o nome ‘Delegacia’ demonstra mais o poder coercitivo da instituição, enquanto que ‘Superintendência’ o torna mais articulado com a sociedade”, diz Barros.Ele ainda destaca novos enfoques das SRTEs, que deverão acompanhar e supervisionar os programas de políticas públicas voltados à qualificação dos trabalhadores, geração de emprego e renda, intermediação de mão-de-obra e demais programas que impactam no dia a dia da classe trabalhadora. Os recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) liberados pelo MTE em Brasília também serão fiscalizados pelas regionais. Em relação à fiscalização, Barros acredita que não haverá mudanças. “O impacto positivo deverá ocorrer pela incorporação do tema SST nas novas propostas de programas de qualificação profissional, de emprego e renda, de aplicação de recursos do FAT em programas educativos de Segurança e Saúde Ocupacional”, explica o superintendente. A redução da informalidade é outra questão que deverá ser trabalhada. Já a superintendente da SRTE/SP, Lucíola Rodrigues Jaime, destaca que as atribuições foram ampliadas. “As DRTs eram braços do Ministério do Trabalho nos estados. Agora as Superintendências são o Ministério do Trabalho nos estados”, compara Lucíola. No entanto, ainda há limitações. “Estamos preocupados porque não temos pessoal. É importante para nós que atribuições sejam ampliadas, mas precisamos de pessoal”, afirma a superintendente. Em relação a SST, ela afirma que a área continuará sendo prioridade. Em São Paulo, serão enfatizados trabalhos em relação à jornada de 12/36h, visando à saúde do trabalhador; o combate à terceirização irregular; a SST na construção civil; e a fiscalização na área rural. Os Regimentos das Superintendências deverão ser publicados em abril, dando mais detalhes sobre as novas atribuições das SRTEs.

RH e a ISO 9001:2008

2008-02-18T15:15:00.001-03:00

Avaliação de competências substituirá avaliação de eficácia de treinamentos na nova ISO 9001:2008

Por Sergio Canossa – scanossa@uol.com.br

A nova revisão da ISO 9001 deverá ser publicada ainda este ano. A versão draft já foi publicada e, a versão final para votação deverá ser publicada brevemente. A nova revisão chamada ISO 9001:2008 traz significativas mudanças para o requisito de 6.2 (Recursos humanos), mais especificamente para treinamento. A primeira das mudanças é tratada no requisito 6.2.1 (Generalidades): define que as competências serão estabelecidas para o pessoal que afeta a conformidade do produto e não mais para o pessoal que afeta a qualidade do produto ou serviço (como é descrito na versão 2000 da norma). Uma nota foi acrescida para explicar que a conformidade pode ser afetada direta ou indiretamente por pessoal que realiza qualquer atividade no sistema de gestão da qualidade. Assim, será necessário identificar as competências de todas as funções envolvidas na gestão da qualidade. Muitas organizações já adotam esta abrangência, mas o importante aqui é o foco na conformidade do produto. Para os gestores de RH / Treinamento significa delimitar claramente as funções que impactam na conformidade do produto. Deve-se questionar como aquela função afeta a conformidade do produto. E para isto, a integração com a gestão da qualidade será fundamental para identificar tais funções. Uma análise bastante objetiva irá evitar exageros na listagem das funções. Com o novo conceito está dificultado a expansão para todos os níveis e áreas da organização pura e simplesmente como parte do critério de segurança. Foi reduzido o efeito do “e se for perguntado...”

Com esta mudança o requisito 6.2.2 (Competência, treinamento e conscientização) é bastante afetado. O treinamento deixa de ser o foco principal deste requisito sendo substituído pelas competências (em grau de importância) agora integralmente. Continua sendo necessário identificar as competências do pessoal que afeta, lembre-se, a conformidade do produto. E, a novidade é que, para alcançar tais competências onde aplicável a organização deve fornecer treinamento e outras ações (termo este já observado na revisão 2000). O que foi modificado é o acréscimo do termo onde aplicável pois a organização poderá avaliar e decidir se o treinamento e outras ações são mesmo necessárias – algumas vezes o profissional já foi treinado em outra organização ou mesmo é um autodidata e, executa com muita habilidade e presteza a sua função. Isto desobriga a organização em estabelecer e “inventar” treinamentos para satisfazer os requisitos. Ou seja, outras formas ganham maior impacto. Acrescenta-se que assim que alcançada a competência não faz mais sentido promover treinamentos ou as outras ações. É interessante porque, não será mais necessário prever treinamentos com a chancela de “reciclagem” só para dizer que atende a norma. Se o profissional mantém a competência ele está apto a realizar as suas atribuições. O que poderá ocorrer é a evolução de uma dada competência em função de novos negócios, produto novo, exigências do cliente, etc. desta forma estariam surgindo novas necessidades de treinamento. É importante que a analista de treinamento esteja alinhada com as estratégias de negócios e políticas da organização.

Outra modificação significativa é que a avaliação de eficácia (de treinamento) será substituída pelo requisito “garantir que as competências foram atingidas”. Desta forma, as organizações deverão estabelecer formas de monitorar as competências e preocupar-se em gerir estas competências e, a avaliação de eficácia (dos treinamentos) passa a ser um instrumento possível de utilização na gestão do treinamento. É possível que normas como a ISO TS 16949 venham a manter este requisito (opinião minha) uma vez que já existem no setor automotivo, por exemplo, desde a QS 9000 e, está diretamente envolvido com o plano estratégico da organização. Independente de requisitos normativos a avaliação de eficácia proposta por Donald Kirkpatrick em 1958 é excelente referencial para os profissionais e gestores de treinamento que necessitam apresentar resultados de suas ações à alta direção – com isto as organizações devem se superar em termos estratégicos. Talvez as grandes corporações devam dar continuidade às propostas de Kirkpatrick que são também defendidas pela ASTD, ainda que o número de organizações que façam uso efetivo da metodologia seja pequeno.

Com a nova situação modelos de avaliação de competências deverão ser desenvolvidos em substituição metodologia de mensuração da eficácia de treinamentos. A avaliação de competências, se corretamente utilizada poderá ser melhor em termos de resultados para as organizações. Esperemos que as organizações não inventem soluções lunáticas e, compreendam o verdadeiro objetivo do requisito. Simplicidade e objetividade continuam sendo as melhores soluções. Não dê ouvidos para propostas mirabolantes. A proposta da norma é a comprovação de que os requisitos de competências foram atingidos. Segundo os demais requisitos da ISO 9001 é esperado soluções básicas por parte das organizações. Pense nisto antes de complicar seu trabalho.

Bibliografia:

- Luz, Leopoldo Santana. As novidades da futura ISO 9001:2008. Banas Qualidade. Janeiro de 2008. p.43-46

- BSI Brasil. ISO Série 9000 – O que há de novo para 2008? – transparências divulgadas.

- ISO/ DIS 9001 – Quality management systems – requirements - 24/07/2007

A vida (corporativa) como ela é

2008-02-18T08:16:00.002-03:00

Revista Você S/A

A americana Cynthia Shapiro revela bastidores da vida corporativa e diz que "competência é o que menos importa", "o RH não é seu amigo" e "quem merece não ganha aumento"

Por MÁRCIA ROCHA

À primeira vista, a consultora de carreira americana Cynthia Shapiro parece exagerada. Mas ela garante que não é paranóia acreditar que toda empresa tem uma agenda oculta, um código que é preciso desvendar para não ser eliminado do jogo. Esse é o pano de fundo de Corporate Confi dential — 50 Secrets Your Company Doesn’t Want You To Know and What To Do About Them (Editora St. Martin’s Griffi n), que, em português, pode ser traduzido como “Arquivo confi dencial corporativo — 50 segredos que a empresa não quer que você saiba e o que fazer a respeito disso”. Nos seus tempos de executiva de RH, Cynthia conheceu como as coisas funcionam do outro lado do balcão. “Quem pensa que tudo está sempre bem entra cego nesse jogo e é surpreendido no meio do caminho”, disse ela na entrevista que concedeu, por telefone, de seu escritório nos Estados Unidos. A seguir, selecionamos 20 segredos corporativos que estão no livro de Cynthia.

1 - Competência não é o mais importante

Não é só talento e trabalho duro que garantem seu emprego, mas a percepção que a companhia tem sobre você. Para descobrir isso, tente se olhar como se fosse o dono da empresa. Será que você é alguém que está alinhado com os interesses e políticas da companhia? Você trabalha com entusiasmo e senso de propriedade, ou está pensando apenas em pegar seu salário no fim do mês?

2 - Os otimistas se saem melhor

Você tem todo o direito de ser do tipo que sempre enxerga o copo meio vazio. Acontece que as empresas costumam valorizar mais os otimistas, que, geralmente, passam a idéia de ser mais bem-sucedidos.

3 - O RH não é seu amigo

Não use o RH como confessionário, achando que ele é algo à parte. É claro que o que você disser não vai ser espalhado aos quatro ventos, mas, em determinadas circunstâncias, pode ter de ser revelado para quem toma as decisões na companhia, ou seja, seu chefe, outros executivos, o CEO. Sendo assim, suas “confidências” podem tirá-lo do páreo na hora de decidir, por exemplo, as promoções de sua área.

4 - Pare de provar e comece a providenciar

Se você acabou de ser promovido e ganhou uma equipe, não caia na armadilha de ficar provando que aquele cargo lhe pertence. Esse é um erro que a maioria das pessoas comete. Além de ser ruim para seu futuro na nova posição, agindo assim você vai afastar quem realmente o ajudará a se consolidar como gestor: sua equipe. Por isso, coloque-se a serviço do time e trabalhe para que todos consigam finalizar, e bem, o que têm para fazer. Esse é seu trabalho agora.

5 - Não revele a sua idade

O problema não é os outros saberem quantos anos você tem, mas agir de maneira a reforçar o medo que a empresa associa a profissionais desatualizados. Portanto, mantenha-se bem informado e risque do seu discurso frases como: “No meu tempo era assim” ou “Não sou bom com essas modernidades tecnológicas”.

6 - Não é inteligente ser inteligente

Geralmente, os recém-chegados são os mais ansiosos para mostrar o que sabem. E acabam se tornando muito inconvenientes, porque querem corrigir tudo — inclusive o chefe. Então, antes de falar, veja se suas idéias são bem-vindas.

7 - Para progredir na carreira, os outros têm de achar que você faz seu trabalho com o “pé nas costas”

Mesmo que esteja atolado, não demonstre. Se você parece sempre atarefado e ansioso, dificilmente vai ser cotado para receber uma promoção, que, no final das contas, significa mais trabalho pela frente.

8 - Pegue trabalho extra

Melhor ainda se for alguma coisa que seu chefe não gosta de fazer ou algum trabalho de uma área estratégica. Ao agir assim, você mostra para todos que dá conta do recado — não só do seu, mas do trabalho dos outros também.

9 - Ter amigos na empresa pode ser perigoso

Certa vez, conheci uma moça que era ótima profissional, do tipo entusiasmada com o trabalho e feliz com a empresa. Acontece que ela tinha uma amiga que era o oposto. Em um processo de demissão, essa moça foi para a rua junto com a outra. Ficou surpresa, claro! O problema é que a empresa achava que ela tinha sido “contaminada” pela outra e que iria se tornar uma profissional tão negativa quanto a amiga. Por isso, tome cuidado com suas amizades, ou seja discreto para não ser prejudicado.

10 - Falar sobre a vida pessoal no escritório pode prejudicar sua carreira

Você falou sobre seu divórcio para quem quisesse ouvir, inclusive para o chefe. Pouco tempo depois, ele tem que decidir quem vai tocar o novo projeto da área. Aí, ele pode pensar assim: “Não vou passar para o fulano que acabou de se divorciar para não estressá-lo ainda mais”. Entendeu agora por que você deve evitar comentar sobre sua vida pessoal no escritório?

11 - Quem merece não consegue aumento

Pedir aumento usando um “eu mereço” como argumento é a melhor maneira de conseguir um “não” como resposta. A empresa não quer saber se você merece ou não, mas se você agrega valor para os negócios. Então, esse deve ser sempre o pano de fundo do seu pedido.

12 - Nem pense em tirar um mês de férias

Hoje, com a velocidade com que as coisas acontecem, esse é o caminho certo para se tornar dispensável. As companhias são como organismos que se adaptam rapidamente a uma condição adversa — no caso, sua ausência. Melhor tirar uma semana de cada vez. Sete dias são a medida certa para fazer as pessoas sentirem falta de você e de seu trabalho.

13 - Para perder a batalha, comece a se defender

Em algum momento da carreira, você vai se confrontar com alguém. Isso é certo. Assim como também é certo que a empresa (e o chefe) não quer saber quem tem ou não razão. O que está sendo observado é como você lida com a situação. Por isso, na hora da discussão, resista à tentação de se defender. Simplesmente ouça. Pode apostar que você vai ser visto com outros olhos se começar a se comportar dessa maneira.

14 - A avaliação de desempenho não é sobre o seu desempenho

Nessas avaliações, o que está em jogo não é sua opinião sobre seu trabalho, mas como o chefe percebe sua performance. Para não ter surpresas ruins da próxima vez, é bom marcar reuniões periódicas para ver o que ele espera de você. E, na hora H, não se desculpe, não acuse ninguém nem diga que você já fez o que ele pediu.

15 - Não use a avaliação de desempenho como a única ocasião para dar feedback

Não espere uma ocasião formal para posicionar sua equipe sobre sua percepção das coisas. Assim, você prepara o espírito das pessoas para a avaliação de desempenho. E ganha a confiança delas, porque vai soar mais coerente.

16 - Se está tentando fazer sua equipe gostar de você, provavelmente já perdeu o respeito dela

A necessidade de ser querido pela equipe pode ser mortal para um gerente novo no cargo. Se você está preocupado com isso, é muito provável que não esteja agindo como gestor. Melhor não misturar as coisas. Afinal, você está lá para ajudar o time a se desenvolver, e não para ser amigo das pessoas.

17 - O problema não é errar, mas a maneira como você lida com isso

Todos cometem erros — do contínuo ao presidente. Na verdade, erros são um bom sinal porque mostram que as pessoas estão tentando novas soluções. Então, sua preocupação não deve ser com o erro em si, mas com a maneira como você age nessa situação: se assume a responsabilidade, mostra que aprendeu e que o fato não irá se repetir.

18 - Só porque você é o chefe não tem que saber todas as respostas

Você não é guru para ficar dando conselhos e resolvendo problemas para seus subordinados. Agindo assim, você está criando um bando de dependentes. Como gestor, seu trabalho é ajudar o time a descobrir a solução.

19 - Sua mesa diz quem vocêé

O visual de seu espaço de trabalho deve refl etir seu profi ssionalismo, não seu estilo pessoal. O dono de uma mesa bagunçada corre o risco de ser visto como um profi ssional caótico. Por outro lado, uma mesa vazia pode passar a mensagem de que a pessoa está só de passagem ou, pior, que não trabalha ali.

20 - Proteja seu “novo eu”

Você decidiu mudar de postura para melhorar sua situação no trabalho? Perfeito! Mas não entre em detalhes quando vierem perguntar por que você parece tão diferente. Diga apenas que percebeu como gosta do que faz. É o que eu chamo de proteger seu “novo eu”. Isso é importante até que a mudança se torne consistente e a empresa perceba que você realmente amadureceu.

Mais verdades corporativas...

Os outros trinta segredos do livro da consultora americana Cynthia Shapiro

Por Márcia Rocha

Na edição de fevereiro, publicamos alguns segredos de Corporate Confidential – 50 Secrets Your Company Doesn’t Want You to Know – and What to do About Them (ed. St. Martin’s Griffin). No livro, a autora, a consultora americana Cynthia Shapiro fala sobre a agenda oculta das empresas, um código secreto que todos que se preocupam com a carreira devem conhecer. São idéias polêmicas como “o RH não é amigo de ninguém”, “quem merece não recebe aumento” e “competência é o que menos importa”. A edição de fevereiro trouxe vinte segredos do livro da consultora. Conheça agora os trinta restantes:

1) A lei não pode proteger seu emprego
Muita gente acredita que a lei vai favorecê-los no caso de uma demissão infundada. Não confie nisso, porque muitas empresas conseguem encontrar meios de demitir um profissional sem que ele sequer imagine por que isso aconteceu.

2) Há mais coisas por trás de uma demissão do que você imagina
Toda empresa tem uma lista de funcionários “demitíveis”. É bem provável que você esteja na linha de tiro se: seu salário for maior do que o dos outros; você não tem um bom relacionamento com o chefe; você tem opiniões negativas –- e as declara em alto e bom som –- sobre a companhia; o projeto que você tocava foi cancelado; você teve um problema de saúde no último ano.

3) Ninguém vai lhe dizer que sua cabeça está a prêmio
Vejo muita gente cometer erros -- e perder o emprego por causa deles -- sem ter noção do que aconteceu. Mas por que as empresas não falam claramente sobre isso? Vivemos em uma sociedade litigiosa e elas têm mais receio de um processo judicial do que de omitir a verdade ou substituir um profissional.

4) É perigoso seguir o que a empresa diz
Todas as empresas têm uma agenda oculta. Para descobrir esse código, esqueça o discurso da companhia e concentre sua atenção em suas atitudes, no que ela valoriza. Por exemplo: os executivos vivem dizendo que dão o maior valor para a experiência, mas, no dia-a-dia, você funcionários que têm mais tempo de casa serem substituídos por outros mais jovens.

5) Não há espaço para você dizer o que pensa no trabalho
Se você ainda não reparou, as empresas não são democracias – elas operam de um jeito mais ditatorial. Por conta disso, cuidado com o que você diz. Lembre-se que, ao emitir suas opiniões em público, o impacto delas aumenta bastante.

6) Seu chefe é seu parceiro mais importante
Pense em seu chefe como aquele que tem o maior poder sobre a sua carreira dentro da empresa. Se você não é capaz de trabalhar em parceria com o chefe, quem garante que vai conseguir estabelecer bons relacionamentos com os colegas de trabalho e os clientes? Pode estar certo de que é isso que o chefe do seu chefe vai começar a se perguntar caso perceba que você não se dá bem com seu superior.

7) A fofoca pode fazer você ser visto como traidor
Para se proteger, evite ser visto na companhia de pessoas que são reconhecidas como fofoqueiras – mesmo que esteja apenas ouvindo o que elas estão dizendo. E se por acaso não conseguir brecar uma indiscrição, saia-se com um: ”nossa, eu não iria gostar que alguém falasse isso de mim” ou “eu acredito que essa pessoa preferiria que isso fosse mantido em segredo”. Se for o caso, saia de perto, mesmo que essa atitude signifique angariar antipatias. Lembre-se que, mais dia menos dia, você também vai “virar assunto”.

8) Emails podem arruinar sua carreira
Assuma que todos os emails que você enviou com seu endereço eletrônico comercial serão lidos pela empresa. Muitas fazem isso. Lembre-se que os emails duram para sempre: podem ser impressos e encaminhados para toda a empresa. Sabe aquela história de falar mal de alguém por email e enviar a mensagem, por engano, para o alvo de seus comentários? Já pensou se a pessoa em questão for seu chefe?

9) Se você estiver no campo errado pode ser confundido com o inimigo
Quem trabalha tem o hábito de pensar as coisas nos seguintes termos: nós, os funcionários; e eles, os chefes. Cuidado com isso, pois você não pode pensar “neles” como inimigos. Senão, sua carreira vai emperrar. Portanto, trate de se colocar no campo “deles” o quanto antes.

10) Não peça para ser promovido
As promoções são oferecidas, não solicitadas. Dizer para o chefe que você está “pronto” antes que ele perceba isso só servirá para irritá-lo. Em vez de pedir, trabalhe e se dedique ao máximo. Primeiro, você tem que provar que realmente está preparado para o próximo estágio. Só depois disso é o que chefe irá lhe oferecer a promoção.

11) Não importa se os rumores são falsos
Muita gente pensa que uma fofoca não pode prejudicá-los simplesmente porque é falsa. O que está em jogo não é a veracidade das informações, mas se a empresa acredita ou não no que está sendo dito.

12) Licença-maternidade ou por problemas de saúde não são garantia de proteção
Antes de achar que está protegido ou que têm direitos, certifique-se do que a lei prevê para cada caso.

13) Você pode perder se processar a empresa
Quando alguma coisa ruim acontece e o funcionário se sente ofendido, a primeira coisa que vêm à cabeça dele é processar a companhia. Acontece que muita gente parte para isso sem se documentar e sem entender direito como a lei analisa aquele caso. Portanto, informe-se antes para não se decepcionar.

14) Cuide do dinheiro da empresa como se fosse seu
A empresa vive de olho em como seu dinheiro está sendo gasto pelos funcionários. Portanto, pense no dinheiro da empresa como se fosse seu. E saiba que aqueles relatórios de despesa que é preciso preencher de tempos em tempos funcionam como um teste secreto de sua lealdade à empresa.

15) Se você tem um novo chefe, trate de se aliar a ele
Você tem amor a sua carreira na empresa em que trabalha? Então, pare de pensar em seu novo chefe como um “invasor”.

16) Sua aparência diz quem você é
Não pense que seu visual não é avaliado pela empresa. É sim, porque fornece uma pista de quem você é. Portanto, cuidado para não se vestir de um jeito fashion demais, sexy demais ou casual demais. Lembre-se que você está no trabalho.

17) Você pode ter um romance com um colega do escritório sem que isso represente o fim de sua carreira
Mantenha segredo sobre seus relacionamentos amorosos no trabalho –- a menos que você seja um gestor e a pessoa em questão esteja em um nível hierárquico abaixo do seu. Se essa pessoa for sua subordinada, peça ao chefe para que um de vocês seja transferido. Se seu (sua) parceiro (a) não for subordinado a você, comente o fato com o chefe e garanta que isso não vai interferir no seu trabalho.

18) Conquiste a lealdade da empresa
Se você acha que a empresa está contra você, pense primeiro em como você age. Será que você tem demonstrado ser uma pessoa confiável o bastante para que a companhia retribua na mesma moeda? Se a resposta for “não”, trate de mudar de atitude para reverter essa situação. Pode ter certeza de que, se perceber que você é leal, a empresa vai corresponder.

19) A maneira como você trabalha é mais importante do que o que você produz
Tornar-se indispensável tem muito mais a ver com “como você trabalha” do que com “o que você produz”. Focar apenas no seu trabalho vai deixá-lo com uma visão estreita. Os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que conseguem ir além e alinhar suas atividades com o futuro da empresa.

20) Surpreenda seu chefe todo o tempo
Se você não está tendo o retorno que espera do chefe, pode estar errando na maneira como apresenta seu trabalho a ele. Há dois tipos de pessoas: as do tipo auditório e as visuais. Se o seu chefe é do tipo auditório é melhor dizer as coisas, porque ele é do tipo que gosta de ouvir. Se ele for do tipo visual, a melhor tática é fazer apresentações com muitos gráficos e ilustrações de maneira que ele veja onde você está querendo chegar.

21) Há quatro coisas que as empresas valorizam
Mais uma vez, trabalhar bem não basta se você não der à empresa – e ao chefe – o que eles esperam de você:
- Seja flexível – Sem jogo de cintura não há como acompanhar a velocidade com que as coisas acontecem hoje em dia;
- Seja vendedor – Já reparou como os profissionais mais bem sucedidos têm algo de vendedores (se é que já não trabalharam com vendas de fato?). Eles se comunicam bem, sabem persuadir, negociar e conseguem vender suas idéias;
- Aprenda a falar bem em público – Quanto mais você evoluir na carreira, mais exigido será nesse ponto. Nada pior que um profissional competente que se atrapalha na hora de fazer uma apresentação ou de conduzir uma reunião. Se for preciso, faça um curso para desenvolver suas habilidades de orador.
- Mire alto – Todo grande executivo estabelece para si metas agressivas. Escreva cinco metas para cumprir durante este ano e comece a trabalhar naquela que vai fazer mais diferença em sua vida. Anote vinte atitudes que podem ajudá-lo a atingir esse objetivo e mãos à obra.

22) Aja como se fosse o dono da empresa
Seguindo essa linha de raciocínio, pense no chefe como seu principal cliente e nos colegas de trabalho como seus fornecedores. É isso mesmo: você vai se colocar a serviço deles. E tenha certeza de que isso não significa ficar abaixo deles, mas que é uma boa maneira de se tornar indispensável.

23) No trabalho, você está sempre no palco
Tudo o que você faz, cada almoço com clientes, festas da empresa, conversas telefônicas, projetos – absolutamente tudo está sendo observado e conta pontos a seu favor, ou não. Só depende de você.

24) Se promovido nem sempre é o paraíso que parece
Muitas promoções falham no primeiro ano e culminam em demissão ou remoção para um cargo de menor importância. É como se as pessoas fossem promovidas equivocadamente, sem estar preparadas para o novo cargo. Aí, é claro que elas vão derrapar na curva.

25) Não tenha medo de recusar uma promoção
Muita gente aceita uma promoção simplesmente porque o cargo lhe foi oferecido. Acontece que qualquer posição que uma pessoa ocupe na escala hierárquica deve estar alinhada com seus objetivos. Se não estiver, é preciso ter coragem de dizer “não”. E não se preocupe, porque, da mesma maneira que a empresa lhe deu essa oportunidade, dará outras no futuro.

26) Não seja centralizador
Tem muito gestor – geralmente os que acabaram de ganhar uma equipe – que acha que sabe tudo e coloca a mão na massa, fazendo o trabalho do time. Se você se identifica com isso, cuidado. Essas são duas armadilhas típicas de um gestor inexperiente que vão gerar problemas num futuro bem próximo: seu chefe vai reclamar que seu desempenho está abaixo do esperado. É claro, porque uma pessoa só não consegue dar conta do trabalho de várias.

27) Se a sua equipe está entregando menos do que você espera, a falha é sua
Criar um time de alta performance requer três coisas: persistência, objetivos claros e apoio. Muitos gestores se concentram no como desejam que o trabalho seja feito, mas o melhor é focar no que você espera como resultado final. Dê detalhes sobre suas expectativas e diga para todos se sentirem à vontade para procurar você sempre que precisarem esclarecer alguma coisa. Se o resultado não for bom, não culpe a pessoa: você falhou, porque não foi claro o suficiente. Por mais que seja difícil para você – e que seja preciso pedir que a pessoa refaça o trabalho duas ou mais vezes --, tente pensar dessa maneira. Isso vai ajudá-lo a criar um time totalmente afinado com você.

28) A liderança não é um pedestal, mas uma base
A visão de quem acabou de ser promovido costuma ser bem diferente do que a equipe espera dessa pessoa; enquanto o líder se vê como alguém que está acima dos outros; o time gostaria de encontrar no novo chefe como alguém que vai apoiá-los, que vai servir de base para que o trabalho seja realizado. Eu diria que essa segunda versão é a melhor se o seu objetivo é motivar as pessoas. Quem está no pedestal sempre é passível de ser derrubado.

29) As empresas têm memória curta
Não se apavore com todas as 28 verdades que estão aí em cima. Se você incorreu em algum ou alguns desses erros, fique sabendo que se mudar suas atitudes agora e de maneira consistente terá chance de dar uma reviravolta em sua imagem profissional e de deixar todos os seus erros no passado.

30) Tudo está nas suas mãos
Vá trabalhar todos os dias esperando sempre o melhor e use sua competência a seu favor. Lembre-se que você tem o poder de fazer escolhas que vão lhe abrir ou fechar portas na sua carreira. A empresa não é a entidade misteriosa que parece ser – elas apenas responde à maneira como você age.

Entender de gente!

2008-02-18T08:06:00.001-03:00

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.

Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim.

Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito.

O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa.

Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava.

Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável: ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.

E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: "Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo". Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

Texto de Max Gehringer, palestrante e colunista de EXAME

Empresas oferecem tempo livre para empregados

2008-02-15T09:28:00.001-02:00

fonte: Valor Econômico

Notícia publicada em 11/2/2008

Conceder um tempo livre para os empregados pode ser um bom negócio, especialmente para os que usam a criatividade como ferramenta de trabalho. Algumas grandes empresas já estão quebrando o paradigma da rigidez da carga horária e permitindo que seus colaboradores dediquem parte do horário para projetos pessoais. No fim, o benefício é mútuo.

Uma pausa para reciclar, recarregar as baterias, aprender, ou mesmo para relaxar fazendo uma outra atividade que não tem nada a ver com o trabalho ajuda a melhorar o desempenho. Companhias como 3M, Lexmark e a Google já adotam essa prática. Na 3M, os profissionais das áreas técnicas dispõem de 15% do tempo que deveria ser dedicado ao trabalho para cuidarem de projetos pessoais. Entretanto, esse tempo não é utilizado em vão. Na maioria das vezes, o empregado utiliza-o para fazer uma especialização, mestrado, doutorado, e até mesmo para desenvolver um novo produto, para a empresa, claro. Ou seja, a própria companhia é a maior beneficiada.

A 3M atribui seu baixo turnover (por volta de 2%) a essa filosofia inovadora de gestão de pessoas. Além do benefício de reter talentos, a estratégia contribui para a inovação. 19 das 60 invenções registradas pela 3M em 2007 foram geradas durante os 15% livres.

A filial brasileira da Lexmark, fabricante americana de impressoras, os diretores têm direito a um dia de folga por mês como forma de amenizar a pressão e a alta responsabilidade do trabalho. Nesse dia eles podem fazer o que quiserem. Desde dormir até tarde, até visitar a mãe.

As empresas visionárias estão ditando essa tendência acreditando que a filosofia do tempo livre tira o funcionário da rotina, incentivando-o a viver momentos fora da corporação que podem contribuir para o desenvolvimento da criatividade e inovação. Com isso, se beneficiam de projetos pessoais que podem se transformar em corporativos.

Pare de Empurrar com a Barriga

2008-02-06T08:23:00.001-02:00

por Leonardo Zandoná (Revista Vencer - Edição Nº 24)

Você é um procrastinador? Você pensa bastante sobre o que gostaria de realizar, mas raramente os projetos saem do papel? Tem dificuldades em iniciar ou completar projetos porque seus padrões de exigência são altos demais? Você tem dificuldade em tomar decisões, vacilando sobre o que deveria fazer ? Torna-se facilmente mal-humorado, irritado ou argumentativo quando lhe solicitam fazer algo que não quer? Ignora tarefas importantes, e então no último minuto trabalha freneticamente para conseguir que as coisas sejam feitas ?

Talvez você seja um procrastinador, mas não saiba.

O que é isto??

Todas as pessoas procrastinam. Quem não enfrenta ou enfrentou atrasos em preencher seu imposto de renda, organizar seu bagunçado espaço de trabalho, fazer aquele planejamento difícil que o chefe tanto quer ou o trabalho de conclusão na universidade ? Procrastinar significa adiar, deixar para depois. Algumas vezes, procrastinar pode ser-lhe útil. Postergar a compra de um bem para no mês seguinte pagá-lo à vista, pensar melhor se é este o momento de você se casar, dar um tempo para esfriar a cabeça e juntar dados antes de uma decisão ou simplesmente deixar de devolver o vídeo na locadora, pois a chuva está mais para um dilúvio. Nestes casos, a procrastinação é uma aliada. Você escolhe procrastinar.

Mas, para algumas pessoas, adiar traz inúmeros problemas e, o que é pior, a procrastinação parece ter vontade própria. Como o jovem que não termina a faculdade, o gerente que deixa para o último momento projetos importantes e o marido que nunca acha tempo para o que a esposa espera (ou "reclama", segundo o ponto de vista dele).

Procrastinar é sinônimo de deixar para amanhã, "empurrar com a barriga", postergar, adiar. É um comportamento de autodefesa, um modo de diminuir diversos medos. Segundo Neil Fiore, da Universidade da Califórnia em Berkley, "é um mecanismo para enfrentar a ansiedade associada com iniciar ou completar qualquer tarefa ou decisão".

Desculpas e conseqüências

As pessoas fazem de tudo quando procrastinam. Assaltam a geladeira de dez em dez minutos na véspera da prova de Matemática Financeira, telefonam a amigos que não vêem há tempo, trabalham em algo de menor importância (não importa o que seja), saem para fazer compras ou simplesmente plantam-se no sofá para assistir a um filme prazeroso.
O procrastinador sempre encontra desculpas para não escrever o relatório, não tocar o projeto, não consertar o que está quebrado ou adiar indefinidamente sua consulta médica ou a decisão sobre as férias. "Não tenho o equipamento apropriado", "pode não ser suficientemente bom", telefonarei quando a tarifa for mais acessível".

As conseqüências pessoais e profissionais para quem adia sistematicamente não são nada agradáveis. Do ponto de vista externo, encontram-se a perda financeira, a perda de amizade, notas mais baixas, tensão com familiares, divórcio, multas governamentais. Internamente, aparecem a autocrítica, ansiedade, incapacidade de gostar de outras atividades, sensação de fraude, depressão e exaustão física.

Se pensarmos sob a ótica da empresa ou da sociedade, é fácil imaginar que conseqüências traz um vendedor que adia as visitas mais importantes (e lucrativas), um gerente que põe toda a equipe a apagar incêndios ou um estudante de universidade (pública ou particular) que deixa seu curso incompleto.

"Vou levando!"

Procrastinadores pensam ter uma falta de habilidade em gerenciar seu tempo. Procuram livros e cursos sobre o assunto, mas todas as abordagens tradicionais falham. Procrastinadores crônicos, em vez de fazerem as coisas, tendem a gastar seu tempo pensando sobre o que eles deveriam estar fazendo. E é aí que a vida se vai.

É preciso entender que seu comportamento é uma tentativa de resolver uma variedade de questões, em que aparecem perfeccionismo, baixa auto-estima, medos, desequilíbrio entre trabalho e lazer.

São cinco os grandes medos que conduzem à procrastinação: medo do fracasso (a procrastinação dá uma desculpa para não atingir a nota ou desempenho máximo), do sucesso (mantém-nos afastado do melhor e das conseqüências que podem advir), de perder a batalha (um modo indireto de resistir à pressão de autoridades), da separação (se você valoriza estar próximo a alguém) e da ligação (se você valoriza acima de tudo sua individualidade e solidão e se sente ameaçado quando se envolve demais com outras pessoas).

Tem jeito?

As técnicas tradicionais de administração do tempo (prioridades, metas, ferramentas, planejamento) decididamente não auxiliam. Pelo contrário, criam mais um problema: "Se todos que fazem cursos com estas abordagens conseguem progresso, por que comigo não funcionam? O que há de errado comigo?"

A chave está em técnicas que não lutam com a procrastinação, porém com suas causas. Assim, enfrentar o perfeccionismo o fará avançar quilômetros. Aprender a ser humano, com direito à falha, trará sua nota 9 - contra um idealista e distante 10.

Comece já!
Metas passo a passo

Metas para um procrastinador são quase sempre vagas ou excessivamente ambiciosas. Estabeleça uma meta comportamental, observável, específica, concreta e dividida em pequenos passos.

Diversão. Sim, muita diversão.

Para manter altos níveis de motivação, diminuir a necessidade de procrastinar diante das demandas da vida e atingir alto desempenho, toda pessoa necessita de diversão sem culpa. O lazer proporciona períodos de renovação física e mental. Esteja certo de planejar para a próxima semana uma saída com amigos, ida ao cinema e qualquer outra atividade divertida de sua preferência. Diversão não é pecado! Nem privilégio dos não-procrastinadores.

Em vez das pedras do meio do caminho, veja o prêmio.

Ansiedade ou excitação são dois lados de uma mesma moeda. Ao invés de ficar ansioso e amedrontado com o projeto que vem pela frente, veja pelo lado positivo. O que de novidade você irá descobrir com este projeto? Que experiências estimulantes e novas pessoas serão o prêmio desta empreitada?

Calendário reverso.

Seja a festa de aniversário de seu filho, seja o planejamento anual de seu departamento o objeto do seu adiamento, escreva as etapas necessárias partindo da data limite. Digamos que o aniversário seja daqui há três semanas. Naquela data você receberá os convidados e dará a recepção. Para a véspera, planeje decorar o ambiente; dois dias antes, compre as bebidas. A torta e guloseimas serão encomendadas com quinze dias de antecedência à data da festa. Antes disso, é hora de enviar os convites. E então, "hoje" você pode definir o local da festa e a lista de convidados. Esta é a sua tarefa de agora.

O início persistente.

Os pensamentos "Este projeto é muito grande" e "Eu devo terminar" conduzem à paralisia. Troque o foco "terminar" por "iniciar". Insista em começar hoje. Por exemplo, compre o envelope no qual enviará seu curriculum vitae a um possível empregador ou encontre uma caixa vazia para posteriormente juntar seus documentos para o imposto de renda. Por pequena que seja a tarefa, você está no controle. Adeus, ansiedade.

Técnica do rascunho.

Rascunhos e esboços iniciais são etapas necessárias e desejáveis que refletem o processo não-linear de iniciar um projeto. Saber que você está trabalhando na primeira versão de seu documento e que voltará a ele tantas vezes quanto quiser, afasta-o do perfeccionismo, permitindo-lhe iniciar já. Este artigo foi escrito ao longo de uma semana, justamente usando este técnica.

Controle a tensão.

Aprenda a lidar com a tensão. Ouça fitas cassete de relax. Faça exercícios físicos de forma regular (a atividade física estimula a produção de endorfinas e libera o acúmulo de tensões e frustrações). Experimente ficar sozinho por algum período (15 ou 30 minutos), sem necessidade de realizar nada, apenas repouso ou contemplação.

Busque apoio. Encontre um amigo. Trabalhe com alguém.

As pessoas podem ajudá-lo, mas não todas. Evite aquelas que elogiam incondicionalmente (soa como pressão) ou criticam e julgam ferozmente. Amigo é alguém que enxerga a situação do ponto de vista "seu" e pode dar-lhe a compreensão necessária e um feedback. Que tal encontrar um amigo que também quer caminhar das 6 às 7 horas da manhã?

Que tal um "sócio" para estabelecer um plano em conjunto seja qual for o projeto? Por vezes, unir-se a pessoas com habilidades complementares às suas, pode representar o mapa da mina para vencer a procrastinação.

Use recompensas ao longo do caminho.

A auto-recompensa é mais eficiente do que a autocrítica. Comemore cada etapa vencida em seu projeto, por menor que seja ela. Ir ao cinema no final de semana, sua comida predileta, a visita a um amigo, o CD que você está namorando, um bate-papo com um amigo e elogios são exemplos de prêmios que você pode dar a si mesmo. Lembre-se: recompensas freqüentes e logo após ocorrer o comportamento almejado (nunca antes e nem exageradamente distante).

Uma Bagunça Perfeita

2008-01-31T09:16:00.000-02:00

Este texto é a primeira parte do primeiro capítulo de um livro muito interessante, que acabou de ser lançado em português: "Uma Bagunça Perfeita".

Ele não diz que não devemos nos organizar, como o título pode dar a entender. Ele diz apenas que às vezes o custo da excessiva organização pode ser inferior aos benefícios que ela traz.

Um primeiro capítulo não substitui um livro, até pelo fato de que a abordagem inicial é algo sarcástica. Mas pode estimular a leitura e fazer com que alguns queiram se aprofundar no tema.

De minha parte, considero a organização sistemática muito importante, mesmo reconhecendo que devemos ter uma auto-crítica sobre os problemas da excessiva organização.

Como aqui na lista nós discutimos à exaustão métodos, sistemas e estratégias de auto-organização, vale a pena um pouco de auto-crítica.

Fica aqui o texto, para gáudio de vocês.

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Livro:
Uma Bagunça Perfeita
Eric Abrahamson e David H. Freedman
Ed. Rocco

CAPÍTULO UM

O custo de ser metódico

Se uma mesa desorganizada é um indício de uma mente desorganizada, uma mesa vazia indica o quê?
- ALBERT EINSTEIN

Kathy Waddill se dirige a uma platéia exclusivamente de pé, com centenas de profissionais extasiados, cuja maioria faz anotações nos grandes blocos amarelos pautados e inseridos em pastas de couro caras e de aparência complexa. Escrevem a respeito do profundo mal-estar dos clientes que eles deveriam estar preparados para enfrentar quando marcassem uma primeira visita por telefone. "Sou o pior cliente que você já teve", diz Waddill fazendo uma imitação, a voz rouca de emoção, antes de se transformar em um sussurro mortificado. "Estou chocado. Estou muito constrangido."

Marcada a visita, não telefone mais tarde para o cliente para confirmá-Ia, ela adverte, retomando a voz marcial, porque a pessoa poderá fraquejar e cancelar a consulta. Simplesmente apareça na hora combinada. Canetas tremulam na platéia, e muitas pessoas resmungam reconhecendo erros táticos do passado. Quando estiverem na presença do cliente, prossegue Waddill, ficarão tentados a acender mais luzes para poder dar uma boa olhada, mas resistam a esse impulso. Com freqüência é mais proveitoso e político diminuir a intensidade da luz e até desligá-Ia, para, contemplando-as no escuro, ter uma noção de como as coisas realmente estão.

Ao ouvir a menção à delicadeza com que esses clientes precisam ser abordados, você poderia imaginar que são pessoas enclausuradas que sofrem de algum tipo de desfiguração, tiques neurológicos incomuns ou paixões de mau gosto que criam dependência. Mas, na verdade, essas pessoas são apenas desorganizadas, ou pelo menos acreditam sê-Io.

Waddill é uma organizadora profissional que está em San Diego para falar na conferência anual da National Association of Professional Organizers, ou NAPO.

Surgiu uma espécie de setor, que rapidamente ganhou força na última década, que alimenta a idéia de que se ao menos fôssemos mais organizados com os nossos bens, o nosso tempo e os nossos recursos, poderíamos ficar mais contentes e alcançar mais sucesso, e as nossas empresas e instituições seriam mais eficazes. Se levarmos em conta as centenas de livros, o enorme conjunto de ferramentas de organização para o lar e para o escritório, os cursos e seminários, os softwares, os programas de televisão, as revistas e os consultores de organização que oferecem alguma variação do tema de arrumar, reorganizar, adquirir
hábitos altamente eficazes, planejar o nosso dia, semana ou a nossa vida, fica fácil perceber que o método e a ordem transformaram-se em um negócio multibilionário.

A NAPO é a ponta afiada da lança organizadora - afinal de contas, essas pessoas nada fazem além de organizar - e representa um negócio independente e extremamente próspero. Fundada em 1985 com 16 membros, a NAPO ostentava mais de 3 mil em 2005, quando, 18 meses antes, tinha apenas 1.500. A conferência atraiu 825 membros, dos quais 275 eram marinheiros de primeira viagem. Essas pessoas e muitas outras ficam facilmente irritadas com a atitude do presidente da NAPO, Barry Izsak, um homem extravagante que irrompe nos lugares em passo acelerado e é chegado a discursos impetuosos e dramáticos intercalados com apartes sarcásticos. Izsak é um exemplo estudado para os altamente organizados. Ele troca o uniforme convencional da camisa havaiana com calça cáqui das convenções por um elegante temo marrom e, quando entrevistado, anota as próprias respostas, oferece um documento contendo respostas preparadas de antemão para uma gama de perguntas previstas, e, observando horrorizado o caderno frágil e fino do repórter que o está entrevistando, recomenda com insistência uma substituição a partir de um conjunto de ferramentas para escrever que ele tem sempre à mão, entre elas um laptop e o tipo de bloco amarelo pautado inserido em uma bela pasta que aparentemente é para o organizador profissional o que o cinto com apetrechos é para o Batman.

Mas Izsak, ex-operador de uma agência de cuidadores de animais, admite que, à semelhança de muitos organizadores profissionais, ainda precisa combater constantemente as suas tendências para a desordem - o que ele demonstra quase de imediato ao descobrir, depois de muito remexer nas pastas, que pusera anotações pessoais no lugar do discurso programático que está prestes a proferir.

A NAPO não apenas está se tornando maior, como também a sua influência e o seu prestígio estão aumentando. Os organizadores profissionais costumavam migrar desproporcionalmente para o setor vindos das fileiras dos professores, secretárias e de outras profissões relativamente mal remuneradas, comenta Izsak. Hoje, diz ele, existe a mesma probabilidade de que antigos advogados e executivos com MBA ingressem na área, fazendo com que a renda dos organizadores de sucesso ultrapasse os 100 mil dólares anuais. Mas mesmo que a média anual de um membro da NAPO fosse somente, digamos, 35 mil dólares, se somássemos apenas os membros (nem todos os organizadores se associam) teríamos um total combinado de 100 milhões de dólares por ano. Os clientes deles, é claro, estão gastando muito mais do que essa quantia para se organizar, já que um tratamento de organização típico envolve a compra de vários produtos subsidiários, exigindo, às vezes, a completa remodelação de uma sala ou de parte de uma casa ou escritório, e, em alguns casos, serviços pesados de reforma. A magnitude desse tipo de desembolso não passou despercebida às empresas fornecedoras de produtos para o escritório e para o lar, como a Pendaflex, a Smead, a Rubbermaid e a Lillian Vernon, patrocinadoras da conferência da NAPO. A NAPO também conseguiu obter significativa atenção para o Get Organized Month* (janeiro), que foi um recente aprimoramento do seu bem-sucedido Get Organized Week.

· Get Organized Month é um evento anual, voltado para empresas de todos os setores, cujo objetivo é tomar as pessoas mais conscientes dos benefícios de se organizar e contratar um organizador pessoal. (N. da T.)

A conferência da NAPO não é o que uma pessoa de fora poderia esperar. A maioria das palestras, painéis e conversas profissionais não trata da organização propriamente dita, e sim do marketing das técnicas da organização. Ao que tudo indica, o problema não é que não haja pessoas suficientes precisando se organizar. Muito pelo contrário; nas palavras de um dos participantes da conferência: "O número de pessoas que precisam da nossa ajuda é muito maior do que o dos organizadores que existem no mundo." Ainda assim, há desafios reais, entre eles conseguir aparecer na tela do radar de possíveis clientes e convencê-Ios a pagar desde aproximadamente duzentos dólares por uma "avaliação" básica até milhares de dólares por um exame organizacional completo. No entanto, talvez o maior obstáculo para conseguir clientes, obstáculo esse que aparece em destaque em quase todos os discursos dos oradores, seja o profundo constrangimento que as pessoas sentem com relação ao que consideram um lar, escritório e vida desorganizados. Ou seja, as pessoas têm muita vergonha de deixar que os organizadores profissionais saibam como são grandes os seus problemas de desorganização.

Por sorte, prolifera na conferência grande quantidade de conselhos para fazer com que os desorganizados enfrentem o problema e recorram à ajuda profissional de que desesperadamente precisam. Um dos palestrantes aconselha os organizadores a enfatizar que não apenas a felicidade futura e o sucesso do possível cliente estão em risco, mas também os dos filhos, já que estes usarão os hábitos de organização dos pais, ou a falta deles, como modelo. Outro recomenda aos organizadores que não torçam o nariz para gritos de ajuda aparentemente limitados, como o popular "quero resgatar a minha mesa de jantar". Quando o organizador chegar à casa da pessoa e observar a bagunça na mesa, conseguirá facilmente relacioná-Ia com problemas sistêmicos que irão exigir um maior esforço de organização, inevitavelmente incluindo a cobiçada incumbência de arrumar a garagem.

Os nomes que os organizadores dão a suas empresas, discursos e serviços - "Do caos à calma" ou "Oh, como é organizada!", "Realizando os sonhos por meio da organização e da produtividade", e assim por diante - sugerem uma situação transformadora e até milagrosa. "Mudamos a vida das pessoas", afirma Izsak. "Pode apostar." No entanto, quando chegamos à questão de como os organizadores devem efetivamente operar essas mudanças, a prática parece ser surpreendentemente simplista. Todos os organizadores bem-sucedidos parecem atuar em variações atraentes do que se resume no seguinte conselho básico: jogue fora e dê de presente um bocado de coisas. Ponha o resto em prateleiras. Organize uma agenda com uma rígida programação. Repita. Muitos organizadores admitem francamente que a organização não exige muito mais do que isso. Waddi1l, cuja impetuosidade e intimidade com o palco são uma das grandes atrações da conferência, apresenta uma imitação sarcástica dos infelizes clientes, tornando o processo uma espécie de cena cômica. "O cliente tem caixas empilhadas contra a parede", diz ela para a platéia, "e eu digo: 'uma estante com prateleiras conserva a mesma pilha, mas você pode puxar qualquer caixa quando precisar'. O cliente diz: 'Oh, uau!' e eu digo: 'Talvez haja papel demais no chão porque você não tem uma cesta de papéis aqui.' Eles acham que sou a pessoa mais inteligente do mundo. Às vezes eu tenho a impressão de estar dizendo o óbvio, .mas é assim que ganhamos muito dinheiro." As pessoas na platéia riem e assentem com a cabeça o tempo todo, e as duas últimas frases, pronunciadas em um sussurro dissimulado e conspiratório, atraem uma ovação estrondosa.

Os clientes também parecem gostar, pelo menos o bastante para sustentar cerca de quarenta especialidades dentro da organização profissional. Alguns organizadores na conferência concentram-se em organizar lares; outros, escritórios; e outros ainda em organizar relacionamentos. (Nas palavras de um organizador: ''As pessoas também podem ser uma espécie de bagunça.") Existem também organizadores cristãos, os organizadores dos "cronicamente desorganizados" (falaremos mais sobre esse assunto mais adiante, mas não se preocupe - você provavelmente não está habilitado) e alguns que se anunciam como organizadores de "todos os aspectos da vida". Ouvimos uma longa conversa sobre as vantagens e desvantagens de jogar fora antigos documentos. (Não coloque os papéis no vaso sanitário dando em seguida a descarga, pois funcionários da prefeitura poderão identificá-los, não forre com eles a gaiola dos animais e não os queime na pia - se bem que uma fogueira ao ar livre pode ser uma catarse, desde que você remexa nas cinzas para verificar se não sobrou nenhum pedaço grande.)

Conversamos com Linda Rothschild,organizadora dos ricos e famosos, citada como sendo freqüentemente chamada à propriedade de pessoas como Julia Roberts. Rothschild traz uma pitada de modernidade e charme à conferência, onde estão em falta. Ela nos diz que nasceu para organizar: aos oito anos de idade, já tinha indexado a sua coleção de discos de 45 rotações. "Faço mais coisas entre 5 :30h e 8:30h da manhã do que a maioria das pessoas faz o dia inteiro", afirma, reconhecendo que não ter filhos é uma vantagem nesse aspecto. "Nós, organizadores, somos um grupo de perfeccionistas em recuperação", acrescenta.

No entanto, a resposta à pergunta básica "qual é a prova de que ser caprichoso e organizado vale a pena?" não é facilmente encontrada na conferência. Nem uma única vez, em dezenas de conversas, discursos e debates, um organizador menciona a relação de custo e benefício.

Alguns comentários dispersos fazem uma vaga alusão aos benefícios. Certa organizadora, por exemplo, compartilha com a sua platéia a meta que apresenta a clientes que estão pensando em reorganizar a cozinha: "Você deve ser capaz de preparar a refeição em um único lugar, sem ter que ficar passeando de um lado para o outro na cozinha", diz ela. (Pense nas calorias que deixará de queimar.) Vários organizadores anunciam que a pessoa comum passa uma hora por dia procurando coisas, embora ninguém saiba de onde surgiu esse número. A afirmação, contudo, aparece sob muitas variações nos prospectos e websites dos organizadores: os executivos gastam uma hora por dia procurando papéis no escritório, os pais passam uma hora por dia procurando coisas na casa, e assim por diante. Certo organizador especializado em gerenciamento do tempo promete reduzir problemas de desperdício de tempo como o perfeccionismo - tudo que a pessoa precisa fazer é se inscrever em um curso de quatro semanas sobre gerenciamento do tempo.

A exuberante Sharon Mann, que não é uma organizadora profissional mas uma espécie de porta-voz da Pendaflex e que está na conferência para dirigir o estande de exibição do sistema de arquivamento da empresa, tem algo um pouco mais substancial para apresentar. Sharon tornou-se famosa no mundo da organização de escritórios ao enfrentar os 100 mil membros do Clube das Pessoas que Detestam Arquivar no website da empresa. Logo que entramos no site, nos é assegurado que oito minutos de uma atividade organizadora por dia nos faz economizar oito horas por mês. Depois que passamos pela artimanha um tanto ransparente que combina intervalos de tempo diários com mensais, nos vemos diante da afirmação menos impressionante de que precisamos gastar três horas por mês para receber oito em troca. Eis algumas das sugestões apresentadas no site sobre como essas três horas poderão ser investidas:

1. Use etiquetas ou rótulos coloridos nas pastas dos arquivos,e reduza pela metade o tempo de arquivamento.

2. Levando-se em conta que sempre existem 37 horas de tarefas inacabadas na mesa de trabalho típica, você deve comprar produtos com "soluções de arquivamento" para retirar o trabalho da sua mesa.

3. Compre um rotulador de qualidade para imprimir as etiquetas nas pastas, porque 720/0 das pessoas que imprimem etiquetas para pastas acabam perdendo tempo lutando com as etiquetas que ficam presas nas impressoras.

Vamos analisar na ordem essas sugestões:
1. Como qualquer informação que uma etiqueta colorida possa transmitir também poderia ser exibida com uma palavra, o tempo máximo que uma etiqueta colorida poderá poupar será o tempo que você economiza olhando para a cor em vez de ler uma palavra, talvez meio segundo para os leitores muito lentos. Se você passa três horas por dia arquivando, então economizar meio segundo por etiqueta examinada fará com que você economize uma hora e meia, ou metade do seu tempo, mas apenas se você examinar as etiquetas de 10.800 arquivos nessas três horas; em outras palavras, s6 se você passar quase o tempo todo examinando etiquetas de pastas. Poderíamos pensar em situações incomuns nas quais o esquema de cores poderia economizar vários minutos de uma s6 vez, como, por exemplo, se houvesse a necessidade de encontrar a única pasta com uma etiqueta verde em um mar de pastas com etiquetas vermelhas, ou se toda a população de pastas com etiquetas amarelas precisasse ser retirada do arquivo. Mas como a maior parte do trabalho de arquivamento envolve não apenas a verificação das etiquetas das pastas mas também o exame do conteúdo, fazer coisas a partir do,conteúdo, andar de um arquivo para outro e criar novas pastas, o tempo economizado com as etiquetas coloridas equivalerá a uma pequena parte do trabalho total de arquivamento. Essa notícia representará um alívio para os aproximadamente 8% de pessoas daltônicas.

2. A recomendação parece ter a intenção de dar a entender que você economizou 37 horas de trabalho ao limpar a sua mesa. Veja bem, nenhum de n6s é matemático, mas se você tiver 37 horas de trabalho inacabado, e o trabalho for arquivado, parece-nos que no final você terá 37 horas de tarefas inacabadas que estão agora escondidas nas pastas em vez de disponíveis na mesa de trabalho. Além disso, você passou um bocado de tempo arquivando documentos, sem mencionar o tempo que gastou para comprar produtos que solucionam o arquivamento.

3. Outras pesquisas indicam que 100% das pessoas que não se dão ao trabalho de imprimir etiquetas para as pastas não passam nem um único minuto brigando com etiquetas presas nas impressoras.

Izsak afirma ser capaz de provar que a. organização compensa por meio de uma pequena demonstração que ele gosta de inserir na sua apresentação. Na demonstração, ele pega dois baralhos, um embaralhado e o outro ordenado por naipe e hierarquia, e entrega cada um deles a uma pessoa diferente. Em seguida, chama o nome de quatro cartas e pede às duas pessoas que tentem encontrar as cartas o mais rápido possível. Naturalmente, o baralho ordenado vence com facilidade.

Mas quem colocou o baralho em ordem? Uma pequena experiência com pessoas relativamente habilidosas com as cartas revela que, em média, são necessários cerca de 140 segundos para ordenar um baralho, mais outros 16 segundos para encontrar quatro cartas no baralho ordenado, o que dá um total de 156 segundos; para encontrar quatro cartas em um baralho não ordenado são necessários 35 segundos. Alguém poderia argumentar que s6 é preciso ordenar o baralho uma vez, e que depois podemos encontrar as cartas mais rapidamente muitas vezes. No entanto, neste caso, também é preciso contabilizar o tempo necessário para recolocar as quatro cartas em um baralho ordenado, o que equivale a cerca de 16 segundos - no caso das cartas, como acontece na maioria das coisas na vida, é preciso um repetido esforço para manter a ordem - em comparação com a fração de segundo necessária para introduzir quatro cartas em qualquer lugar de um baralho não ordenado. Assim, no caso do baralho pré-ordenado, a pessoa leva 32 segundos para encontrar e recolocar quatro cartas, versus 36 segundos no caso do baralho embaralhado, o que confere ao baralho pré-ordenado uma vantagem de quatro segundos. Mas como são necessários 140 segundos para ordenar o baralho, dar-se ao trabalho de fazer isso só compensaria se você precisasse repetir pelo menos 35 vezes a tarefa e fosse meticuloso a respeito de manter o baralho em ordem entre as tentativas. Na vida real, os baralhos tendem a ser embaralhados mais cedo ou mais tarde, o que exige 140 segundos cada vez que a ordem precisar ser restabelecida.

Na verdade, os organizadores reconhecem francamente que a manutenção contínua é crítica para a condição organizada, e muitos admitem que quase todos os clientes que eles ajudam a se organizar não conseguem permanecer no programa e voltam a ser desorganizados. Mas isso é aceitável; basta que o organizador retome de tempos em tempos para que a pessoa volte a andar na linha. Rothschild menciona uma cliente que a fez ir à casa dela duas vezes por mês durante seis anos, até que Rothschild final mente aventou que o relacionamento não estava dando certo.

Quando perguntam aos organizadores profissionais como de terminam se um cliente em potencial tem a probabilidade de lucrar com o processo da organização, ou seja, de receber mais do que colocam nele, aqueles que participam da conferência respondem que não determinam isso, que apenas fornecem aos clientes a ajuda que estão procurando. Além do fato de que essa resposta deixa sem explicação a necessidade de todas as hábeis técnicas de marketing dirigidas aos clientes hesitantes, parece-nos surpreendente que os organizadores profissionais não possuam mais regras a respeito de quando é apropriado oferecer os seus serviços do que os artistas que fazem tatuagens. Na verdade, possuem menos regras, já que os organizadores têm prazer em trabalhar com crianças; de fato, alguns se especializam nelas.

Talvez seja por esse motivo que tantos palestrantes abordam o problema aparentemente difundido de os organizadores profissionais alimentarem dúvidas a respeito do seu valor pessoal. "Temos que acreditar sinceramente que valemos o preço", declara um organizador para o público, recebendo fortes aplausos.

Contribuição de Andrade - Lista GTDBR

Contribuição sindical patronal

2008-01-28T11:12:00.001-02:00

A contribuição sindical é prevista constitucionalmente, conforme disposto no caput do art. 149 da Constituição Federal (CF), o qual dispõe que compete exclusivamente a União instituir contribuições sociais de interesse das categorias profissionais ou econômicas.

Relativamente à cobrança da contribuição sindical, convém ressaltar que a CF, ao assegurar o processo de modernização da organização sindical, dispõe, em seu art. 8º, inciso IV, que a assembléia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional será descontado em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei.

O valor da contribuição sindical patronal consiste em uma importância proporcional ao capital social da firma ou empresa, registrado nas respectivas Juntas Comerciais ou nos órgãos equivalentes, mediante a aplicação de alíquotas, conforme a tabela progressiva descrita no art. 580, III, da CLT.

Relativamente às filiais, sucursais ou agências, a empresa atribuirá parte do capital social a elas, desde que localizadas fora da base territorial da entidade sindical representativa da

atividade econômica do estabelecimento principal. Efetua-se a atribuição de capital às filiais na proporção das correspondentes operações econômicas (faturamento).

Dessa forma, a empresa atribuirá parte do capital social às filiais, com base no faturamento, estabelecendo a contribuição proporcional a cada uma delas. A referida contribuição deve ser recolhida no mês de janeiro de cada ano, aos respectivos sindicatos de classe, mediante Guia de Recolhimento da Contribuição Sindical Urbana (GRCSU).

Na ausência de sindicato representativo da categoria econômica com base territorial em que a empresa está estabelecida, a contribuição deverá ser recolhida a favor da correspondente Federação, ou ainda, na falta desta à respectiva Confederação. Observa-se que as empresas estabelecidas após o mês de janeiro pagam a CS no mês em que requerem o registro ou a licença para o exercício da atividade.

O recolhimento da contribuição sindical poderá ser feito em todos os canais da Caixa Econômica Federal, tais como agências, unidades lotéricas, correspondentes bancários e postos de auto-atendimento.

A contribuição sindical também pode ser paga no Banco do Brasil S/A (BB) ou em quaisquer estabelecimentos bancários nacionais integrantes do Sistema de Arrecadação de Tributos Federais. Observa-se ainda, que inexiste na legislação previsão de dispensa da contribuição sindical para a empresa que se encontra com suas atividades paralisadas.

Dessa forma, ainda que a empresa esteja inativa, mas não tenha formalizado o seu encerramento, deverá recolher a contribuição sindical, cujo cálculo será efetuado com base no capital social da empresa, registrado nas respectivas Junta Comerciais ou órgãos equivalentes, conforme disposto no art. 580, III, da CLT.

A guia quitada da contribuição sindical é documento essencial para participação em concorrências públicas ou administrativas e para fornecimento às repartições paraestatais ou autárquicas.

A contribuição sindical, quando não recolhida em época própria, sujeita o infrator à multa de 10% nos 30 primeiros dias, com adicional de 2% por mês subseqüente de atraso, juros de mora de 1% ao mês e correção monetária, conforme o caso.

Fonte: Boletim IOB 28.01.2008

Os altos empregados no Direto do Trabalho

2008-01-28T10:32:00.000-02:00

Pode-se dizer que os altos empregados estão inseridos em o que alguns denominam de zona gris do Direito, já que estes estariam situados, caso fosse feita uma escala hierárquica de subordinação, entre os empregados comuns (ou operários) e os autônomos.

Primeiramente, é necessário que se distinga a figura do alto empregado e a do intelectual ou profissionista.

Posto isto, o trabalho irá analisar o conceito e as hipóteses concernentes ao tema.

1. Diferença entre altos empregados e empregado intelectual

O alto empregado não se confunde com o empregado intelectual, também chamado de profissionista (1). Estes não são detentores de alto grau de confiabilidade ou de amplos poderes de gestão, nem agem em nome do empregador.

Entretanto, há que se notar, como explica Orlando Gomes, que, assim como o alto empregado, o grau de dependência do intelectual pode ser tênue, já que não apresenta alguns de seus elementos característicos, tais como a sujeição ao empregador no que tange à iniciativa ou ao método de trabalho. Isso, entretanto, não retira dele a condição de subordinado (2), mesmo porque tais empregados estão submetidos, por exemplo, a controle de horário e a certas fiscalizações.

Na verdade, para nós, os intelectuais são diferenciados dos outros mais em razão da detenção, por parte dos primeiros, do saber que pela falta de subordinação.

Como adotamos o princípio da isonomia no Brasil (3), não há diferença de tratamento jurídico entre os intelectuais e os demais empregados. As regulamentações legais existentes acerca de profissões intelectuais não contrariam o princípio isonômico, já que simplesmente regulam as especificidades das profissões.

2. Altos Empregados: conceito e características

O que principalmente diferencia os empregados simples dos altos empregados é a subordinação, que, seja jurídica ou econômica, fica atenuada no caso destes. Tais empregados agem como representantes do empregador, possuindo, pois, grande poder de iniciativa.

A diferença assenta-se também na extensão de poderes atribuídos a esses empregados e na confiança que neles é depositada.

Consoante Euclides Alcides Rocha, são altos empregados aqueles que ocupam "cargos ou funções de reconhecida importância na empresa, como autênticos co-participantes das tarefas diretivas do empresário" (4) Tal autor informa que, dentre suas características, estão as de

"independência e colaboração estreita com a direção da empresa, podendo ainda ser destacados os seguintes traços que os distinguem da maioria dos empregados: a escolha de processos de fabricação e métodos de comercialização, a manutenção de relações com a clientela, o exercício do poder disciplinar e a percepção de altos salários" (5)

Na verdade, o alto empregado é aquele que, mesmo com a subordinação atenuada, não possui a autonomia própria do trabalhador autônomo, já que não pode esquivar-se totalmente das suas obrigações. Assim, eles preenchem os requisitos fático-jurídicos da relação de emprego, mas a subordinação é atenuada, pelo que são considerados, portanto, um tipo especial de empregado.

Martins Catharino denomina o alto empregado de hiperempregado, dizendo que:

A subordinação cresce na proporção inversa do grau hierárquico. A rarefação da subordinação, do ângulo administrativo e hierárquico, coloca os altos empregados em posição fronteiriça e ambígua, jurídica e socialmente falando. São quase autônomos, ligeiramente subordinados, aparentados ao próprio empregador

(...)

Como percebem salários elevados, desproletarizam-se e vão integrar a classe média, com todas as conseqüências, inclusive psicológicas. São eles, também, subordinantes, por representação ou não.

De fato, os altos empregados não se identificam com os demais, tanto é que em países como Itália e França, eles têm seu próprio sindicato. (6)

O ordenamento jurídico brasileiro não regula tais empregados em leis diferentes, ao contrário da França, que tem uma lei para os empregados e outra para os operários, assim entendidos como trabalhadores braçais. (7)

Informa Amauri Mascaro que na Espanha a lei prevê e enumera alguns direitos dos altos empregados, prevalecendo, entretanto, a autonomia das partes como sua fonte constitutiva.

Na Itália, por sua vez,

"os dirigentes são os ocupantes da categoria mais elevada na empresa, identificando-se segundo os critérios fixados nos contratos coletivos de trabalho, aos quais o juiz está adstrito. .." (8)

Nosso ordenamento, muito embora trate na mesma lei (CLT) dos direitos dos empregados e dos altos empregados, restringe um pouco os direitos desses últimos.

Explica o Martins Catharino que, como em tais empregados a subordinação é atenuada, há uma redução de direitos pelo ordenamento jurídico:

"a proteção legal deve ser diversificada, segundo o princípio: mais e melhor proteção na razão direta do grau de subordinação. Sem isso, o Direito do Trabalho contradiz-se consigo próprio, pois converte-se em instrumento agravante de desigualdade, adotando um conceito abstrato de empregado, individualista, involutivo e anti-social."

Seguiremos a sistemática utilizada por Maurício Godinho Delgado, para quem a temática concernente aos altos empregados envolvem quatro situações, a saber: 1)empregados ocupantes de cargos de gestão ou confiança; 2) empregados ocupantes de cargos ou funções de confiança do segmento bancário; 3) o empregado sócio e 4) o diretor.

1)Empregados ocupantes de cargos de gestão ou confiança

No caso do empregado de confiança, o elemento fiduciário, comum a todos os contratos de trabalho (até mesmo em razão da pessoalidade do serviço), é destacado de forma relevante.

Deve-se ressaltar que, segundo certa doutrina, pode haver confiança depositada no trabalhador sem que ele seja um alto empregado, É o exemplo da secretária pessoal, em que o elemento fidúcia revela-se por meio de uma confiança interpessoal. Ocorre, ainda, no caso do tesoureiro, cuja função exige certa fidúcia mas que não é, ou não deveria ser, por isso, um alto empregado (9).

Do mesmo modo, nem todo alto empregado exerce um cargo de confiança, como pode acontecer com o sócio-empregado ou com o técnico.

A CLT não define o conceito de "cargo de confiança", mas os exemplifica, de forma não taxativa (10), nos seus artigos 224 e 62. Segundo o art. 62, são considerados ocupantes de cargos de confiança os gerentes, assim considerados os exercentes de cargos de direção, os diretores e chefes de departamento ou filial.

Antes de 1994, o conceito de cargo de confiança era mais restrito, pelo que se exigia que o empregado fosse investido de um mandato, ou seja, ocupava cargos de confiança somente o empregado de altíssima hierarquia. Após a modificação do art. 62 da CLT, passou-se a considerar, também, como cargo de confiança, a chefia de departamentos e filiais.

É de se notar, porém, que, mesmo após a referida ampliação, deve ser respeitado o espírito da norma, qual seja, a incompatibilidade do rígido controle da jornada com os amplos poderes do empregado. Uma vez comprovado o efetivo controle, há direitos ao recebimento das horas extras.

1.1 Restrições:

Podemos citar certas restrições de direitos aos altos empregados que exercem cargos de confiança: inexistência de direito ao recebimento do valor correspondente às horas-extras trabalhadas (11), possibilidade de alteração de condições de trabalho em relação à função (12), salário (13) e transferência do local de trabalho. (14)

Agora, com a nova lei de falências, que restringiu a preferência dos créditos trabalhistas ao limite de 150 salários mínimos (15), nota-se outra restrição aos direitos dos altos empregados, já que, no caso de terem direito a valor superior ao mencionado, serão qualificados como credores quirografários.

É de se notar que há uma Ação Direta de Inconstitucionalidade contra esta norma, ajuizada pela Confederação Nacional das Profissões Liberais (CNPL), sob o argumento, dentre outros, de que a regra ofende o princípio da igualdade. De fato, acreditamos que se a Constituição veda a distinção em diversas formas (tipos de trabalho, salários e exercício de funções), não deve a lei distinguir os créditos trabalhistas. Mesmo porque, ainda que o objetivo desta norma fosse evitar fraudes e conluio entre os altos empregados e o empregador, ela acabará por prejudicando os demais empregados, inclusive empregados simples. (16)

2) Bancários Ocupantes de Cargos de Gestão ou Confiança.

Ocupam cargo de confiança os bancários que exercem cargos de direção, gerência, fiscalização, chefia e equivalentes, ou, ainda, que desempenhem outros cargos de confiança. (17) Dentro desta brecha legal, a jurisprudência inclui o empregado subchefe, subgerente e o tesoureiro.

Além do mais, será necessário que a remuneração do empregado seja acrescida de 1/3 do salário do cargo efetivo,

Nota-se, pois, que a noção de cargos de confiança no caso do bancário é mais ampla, e o acréscimo salarial é menor, concluindo-se, portanto, que o bancário é mais prejudicado que os demais empregados exercentes de cargos de confiança.

O TST entende que os bancários ocupantes dos cargos de chefia, subchefia, gerente, subgerente e tesoureiro têm a jornada de 8 horas diárias, com direito ao percebimento de horas extras a partir da 8ª hora (Enunciado 232, TST).

Restrições

As mesmas restrições anteriormente aludidas aplicam-se aos bancários, com a exceção da existência do direito, por parte dos bancários, ao percebimento de horas extras excedentes à 8ª hora trabalhada.

Se o bancário, ressalte-se, se enquadrar na hipótese do art. 62 da CLT, tal norma será aplicada e não o art. 224.

por Florença Dumont Oliveira
acadêmica da Faculdade de Direito da UFMG – Belo Horizonte

As Cinco Trilhas do Aprendizado Organizacional

2008-01-28T10:31:00.000-02:00

DISSEMINAÇÃO E CONHECIMENTOS
O conhecimento deve circular livremente por toda a organização;
Boas idéias não devem ser propriedades de poucos;
Conceitos e iniciativas inovadoras devem ser compartilhadas.

EXPERIMENTAÇÃO
O ambiente de trabalho deve favorecer a experimentação;
O foco da experimentação é a busca de novas oportunidades;
Novos conceitos e idéias devem ser testadas com métodos científicos;
O erro deve ser visto como fonte de aprendizado.

RESOLUÇÃO SISTEMÁTICA DE PROBLEMAS
Ferramentas de diagnóstico com base científica devem ser disseminadas;
Problemas devem ser solucionados com metodologia de base científica.

MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
A empresa deve preservar sua história com seus sucessos e fracassos;
Estes registros deve estar disponíveis a todos na empresa.

APRENDIZADO COM TERCEIROS
A empresa deve aproveitar a experiência de parceiros e concorrentes;
Este aprendizado pode envolver produtos, procedimentos, formas de gestão,
tecnologia e ações estratégicas;
Este aprendizado deve levar em conta os aspectos contingenciais.

Wood, T. "Aprendendo a aprender".

Dispensa por justa causa exige comprovação de cinco pressupostos.

2007-11-30T14:23:00.000-02:00

O ato de improbidade é a mais grave falta que pode ser imputada ao empregado. Por isso, a dispensa por justa causa sob a alegação de improbidade requer prova clara, objetiva e segura, já que essa falta costuma marcar a vida funcional do empregado, além de lhe retirar direitos rescisórios fundamentais.

É esse o teor de decisão recente da 8ª Turma do TRT-MG, com base em voto do desembargador Márcio Ribeiro do Valle, ao negar provimento a recurso ordinário de uma empresa que protestava contra a reversão da justa causa aplicada a uma empregada.

A empresa alegava que a empregada foi dispensada por justa causa porque praticou ato de improbidade ao realizar o desbloqueio de um cartão de crédito sem observar os procedimentos prévios necessários, ocasionando prejuízos da ordem de R$10.000,00, uma vez que o solicitante do desbloqueio era um fraudador. A acusação era de houve má-fé por parte da reclamante na transação.

O desembargador, no entanto, frisou que a aplicação da penalidade máxima requer que o empregador comprove a culpa do empregado, a gravidade do ato motivador, o imediatismo da rescisão, o nexo de causalidade entre a falta grave cometida e o efeito danoso suportado pelo empregador, além da singularidade e proporcionalidade da punição.

“A dispensa por justa causa deve levar em conta o contexto da falta praticada, ou seja, a responsabilidade exclusiva do empregado deve ser apreciada no caso concreto, considerando-se o grau de capacidade e de discernimento do empregado, além das circunstâncias de meio, tais como os valores e hábitos sociais, a profissão do indivíduo e as características do seu ambiente de trabalho” - salientou.

No caso, as provas não foram suficientes para caracterizar a falta grave da reclamante: “o ato de improbidade pressupõe a comprovação de uma prática efetivamente maliciosa, exclusiva do empregado, realizada com a clara intenção de se locupletar do patrimônio do empregador” - ressaltou o desembargador, acrescentando que o mais provável é que a empregada apenas tenha cometido um descuido que trouxe prejuízos à empregadora. Isso é que ficou claro pelas falas das testemunhas.

Assim, a Turma entendeu que a pena aplicada foi desproporcional à falta cometida, já que não comprovada a improbidade, mas apenas um erro ou desatenção. Por isso foi mantida a decisão de 1º grau, que afastou a justa causa, condenando à ré ao cumprimento das obrigações típicas da dispensa imotivada.

Fonte: Tribunal Regional do Trabalho 3ª Região, Minas Gerais, 30.11.2007

Condições que permitem ao empregador efetuar desconto salarial

2007-10-15T15:08:00.000-02:00

Em face do seu caráter alimentar, a legislação impõe medidas de proteção ao recebimento do salário pelo empregado, contra abusos do empregador (irredutibilidade salarial e descontos), contra credores do empregador (falência, dissolução da empresa, liquidação extrajudicial), contra familiares do empregado (exceto pensão alimentícia), contra credores do empregado (cessão ou penhora).

Uma das medidas de proteção ao salário do empregado, prevista no artigo 462, da Consolidação das Leis do Trabalho, limita a possibilidade de desconto salarial às seguintes hipóteses: adiantamento salarial, descontos previstos na lei (contribuição previdenciária, contribuição sindical, Imposto de Renda), ressarcimento de danos causados ao empregador por motivo de dolo ou culpa, sendo que este último somente é lícito se a possibilidade estiver acordada no contrato de trabalho.

Havendo cláusula no contrato de trabalho prevendo a responsabilidade do empregado pelo dano material por si ocasionado ao empregador (exemplo: dano ao veículo de propriedade do empregador e de terceiros), por culpa, poderá sofrer descontos salariais (cobrança da franquia quando o empregador paga o seguro do veículo e tem que acionar a seguradora para ressarcir terceiros). Todavia, quando o dano for causado por dolo do empregado (intenção de causá-lo), será lícito o desconto ainda que inexistente previsão em cláusula contratual.

Também são permitidos descontos de empréstimos, financiamentos e operações de arrendamento mercantil concedidos por instituições financeiras e sociedades de arrendamento mercantil, na forma da Lei 10.820, de 17 de dezembro de 2003. Se o empregador deixar de realizar os descontos ou de repassar o valor devido à instituição financeira, responderá como devedor principal pelas quantias inadimplidas, conforme parágrafo 1º do artigo 5º, da Lei 10.820/03.

A Súmula 342 do Tribunal Superior do Trabalho possibilitou descontos salariais convencionados entre empregado e empregador, mediante autorização prévia e escrita do trabalhador, referentes à integração em planos de assistência odontológica, médico-hospitalar, de seguro, de previdência privada ou de entidade cooperativa, cultural ou recreativa associativa dos seus empregados, em seu benefício e dos seus dependentes.

Como cabe ao empregador arcar com os riscos da sua atividade econômica, não há como transferir para seus empregados os custos com a manutenção da integridade do seu patrimônio.

Assim, o empregador não pode cobrar dos empregados despesas referentes aos custos com a manutenção dos veículos de sua propriedade, utilizados na prestação de serviços (seguros, consertos mecânicos, combustível, equipamentos etc), nem descontar cheque sem fundo recebido pelos empregados de clientes, exceto se da convenção coletiva constar normas de recebimento de cheques pelos empregados e se eles as desobedecerem (Orientação Jurisprudencial 251 da Seção Especializada em Dissídios Individuais-1 do Tribunal Superior do Trabalho).

Caso o empregador efetue descontos não autorizados pelo empregado e fora das hipóteses previstas na lei ou na Súmula 342 do TST, o trabalhador poderá postular em juízo a devolução desses descontos salariais ilegalmente praticados pelo patrão.

Fonte: Última Instância / DCI , Direito & Justiça, por Aparecida Tokumi Hashimoto
( Advogada sócia do escritório Granadeiro Guimarães Advogados ), 15.10.2007

87% das empresas demitem por problemas de conduta

2007-10-11T10:48:00.000-03:00

Comportamento e qualificação técnica: qual dos dois faz a diferença na organização?
Antonio Carlos Palmeira Salles

Algum dia você, profissional de RH, certamente já analisou algum currículo para uma empresa ou instituição com o objetivo de contratar alguém. Nesse currículo existiam informações do tipo: "Sou uma pessoa que sabe se relacionar bem com minha equipe de trabalho", "Tenho uma excelente capacidade de ouvir os outros", "Sou transparente e flexível nas minhas opiniões e colocações" ou "Tenho facilidade em me encaixar na cultura, nos valores e no ambiente da organização".
Não?

Provavelmente, não. Lá existiam, certamente, além dos dados pessoais do pretendente à vaga como, por exemplo, nome completo, data do nascimento, endereço, números dos documentos e outros, informações do tipo: "Cursei o primeiro (ou segundo ou terceiro) grau no colégio tal", "Terminei meu curso superior (profissão) na faculdade tal", "Possuo pós-graduação em....", "Trabalhei nas empresas A, B e C nas áreas de...", "Participei dos seguintes congressos e seminários (relação)", e assim por diante.

O que significa que, se você contratou o dono daquele currículo, certamente o fez por causa de suas excelentes habilidades e qualificações técnicas. Esses são, na verdade, e na grande (mas grande, mesmo) maioria dos casos, os motivos pelos quais as organizações contratam: porque o profissional tecnicamente é um excelente vendedor, um excelente engenheiro, um excelente auditor fiscal, um excelente analista de sistemas e assim por diante. Só depois, e nem sempre, é que as organizações preocupam-se em verificar características como aquelas que citei no início desta matéria (aquelas que provavelmente não estavam no currículo). Pronto, já está gerado o maior problema: "O cara é complicado. E agora? O que fazer para demiti-lo? O que dizer a ele?".

Na edição de maio de 2000, a revista Você S/A publicou uma matéria a respeito dos comportamentos e atitudes das pessoas, dando ênfase em seu lado profissional, que afirmava o seguinte: "Diplomas e competência não bastam: 87% das empresas demitem por problemas de conduta?. Ou seja, apenas 13% das demissões são provocadas por falta de competência técnica dos profissionais.

Agora, o que é pior. Segundo a pesquisa, 61% dos profissionais entrevistados acreditam que perderam seus empregos por problemas de atualização, de conhecimento e de habilidade técnica ou por falta de experiência, e apenas 20% afirmaram ter sido demitidos por problemas comportamentais. Ou seja, na hora de demitir, quase ninguém chega para o profissional e diz a ele os reais motivos pelos quais ele está sendo demitido. E assim, o profissional sai do emprego achando que precisa melhorar em termos de conhecimentos, precisa capacitar-se mais tecnicamente, e não percebe que precisa, na verdade, buscar melhorias como pessoa, e não como técnico. Precisa conhecer-se melhor, analisar suas atitudes, enxergar as situações onde alguns comportamentos seus estão trazendo resultados positivos e/ou negativos em sua vida pessoal e/ou profissional. Consegue uma outra colocação e corre o grande risco de tornar a acontecer tudo de novo.
Mas, esqueça um pouco essa coisa da demissão.

Até porque, ruim mesmo é conviver diariamente com pessoas que possuem atitudes opostas, por exemplo, as citadas lá em cima. Pessoas assim não vão, certamente, colaborar para um bom clima no ambiente de trabalho, concorda? E como é que você se sente tendo que ir ao trabalho, encontrar alguns "complicados" e conviver com eles durante dias, semanas, meses, anos?
Isso pode estar acontecendo em sua organização.

Todos nós possuímos uma coisa chamada "base condicionada de comportamento", ou seja, todos nós temos uma base comportamental que foi adquirida ao longo do tempo, e que nos condiciona a agir repetidamente de algumas maneiras. Isso nos leva, na maioria das vezes, a não perceber que estamos praticando algumas atitudes. Fazendo algumas coisas, digamos, mecanicamente. Algo assim como você dizer para alguém: "Por que você só fala gritando com as pessoas?". E esse alguém responde (aos gritos): "Eu? Tá louco? Eu, gritando com as pessoas?".

Isso é um exemplo de base condicionada de comportamento. Aquela atitude já se tornou mecânica, a pessoa faz e já nem percebe mais. E se não percebe mais, não sabe se isso está sendo positivo ou negativo para ela.

Hoje, muitos profissionais e organizações estão investindo no aprimoramento do Desenvolvimento Comportamental através de trabalhos especializados. Seminários comportamentais, que se utilizam normalmente da andragogia (ciência que trata da aprendizagem do adulto) e baseados em alguns modelos do CAV - Ciclo de Aprendizagem Vivencial estão sendo amplamente procurados para formar cada vez mais profissionais capacitados a buscar um melhor autoconhecimento de suas atitudes e comportamentos. Não são seminários de auto-ajuda, e sim de métodos que fazem, através de vivências, o profissional enxergar mais claramente a necessidade de produzir mudanças em seu dia-a-dia, se ele assim o desejar.

Finalizando, não quero aqui desmerecer a técnica. Ela é importante (e muito, muito importante), e enfaticamente utilizada em nossa formação profissional. Só que a técnica normalmente é igual para todos, o que faz a diferença é o que você está fazendo com toda esta técnica. Se não fosse assim, todos sairiam das faculdades e universidades excelentes profissionais. E todos teriam muito sucesso. Mas não é bem assim.

Temos hoje uma grande variação na qualidade dos profissionais, sejam de qual área forem, e essa variação não acontece, na maioria das vezes, por causa das habilidades técnicas. Acontece por causa da maneira como esses profissionais comportam-se em seu ambiente de trabalho. O comportamento, que começa a ser formado desde que nascemos, é a base de tudo. Antes de sermos profissionais sempre fomos (e somos) pessoas. E pessoas diferentes umas das outras.

Tropa de Elite vira mania

2007-10-10T17:40:00.000-03:00

Tá certo que o assunto é "off" no Blog. Porém vale a pena mencionar que o filme "Tropa de Elite" é a nova mania nacional. Depois dos DVD piratas estão aparecendo as comunidades no orkut, pessoas vestidas de caveira em festas da fantasia e tudo mais.

Há quem diga que o filme é o "melhor nacional de todos os tempos". É a prova concreta (parafrazendo nosso presidente) que o Brasil quer e precisa de heróis. Espero que o BOPE seja o primeiro deles e que os filmes nacionais não tratem só de tragédias ou histórias "água-com-açucar".

O mundo de Dilbert

2007-07-19T15:54:00.000-03:00

por Paula Pacheco para Carta Capital

Não há limites para o universo corporativo quando o assunto é recursos humanos. Muitas empresas atropelam o bom senso na relação com os funcionários
Cerca de 10% da população economicamente ativa está desempregada. Ao mesmo tempo é preciso produzir cada vez mais. Essa é a equação do vale-tudo Regras do jogo

Com a cobrança por maior lucratividade e produtividade, além de resultados cada vez mais imediatos, as empresas não cochilam na hora de abraçar o que acreditam ser soluções promissoras. Não é de hoje que o ambiente de trabalho é atropelado por todo tipo de técnica de recursos humanos da moda. Primeiro, vieram os gurus e os manuais de auto-ajuda. Depois, houve quem se especializasse em oferecer palestras motivacionais com vencedores dos mais variados desafios e esportistas de sucesso – que descobriram aí uma forma de ganhar um dinheiro extra.

Para quem busca uma oportunidade no mercado de trabalho, é preciso também se submeter a todo tipo de novidade em dinâmica de grupo. Alguns testes usados em processos de seleção preocupam o Conselho Federal de Psicologia, que regulamenta a atividade profissional do setor. Sempre surgem casos de consultorias de RH que se apropriam das avaliações de personalidade usadas no exterior sem a preocupação de saber qual é a eficácia entre os brasileiros.

No meio da empolgação, pululam novas e velhas vocações no universo corporativo. Atualmente, por exemplo, alguns consultores de empresa se auto-intitulam coachs. Há o consultor especializado em orientar na melhor roupa para o trabalho, o que usa a neurociência para motivar a equipe, o que ensina o profissional de vendas a se comportar como um pit bull ou o criador de cavalos que aplica as técnicas de adestramento ao mundo dos negócios. Competitividade, liderança e produtividade são alguns dos vícios lingüísticos incorporados ao vocabulário do mundo de Dilbert. O personagem-símbolo da geração downsizing, criado por Scott Adams, é conhecido por preferir computadores aos seres humanos e pela inteligência abaixo da média dos colegas, o que o levou ao cargo de chefe.

Há ainda quem prefira embutir na cabeça dos empregados mensagens metafóricas. Nas palestras motivacionais, os técnicos Luiz Felipe Scolari e Bernardinho e o nadador Gustavo Borges não falam aos executivos sobre negócios, mas sim de esportes. Ao final das apresentações, o clima costuma ser de empolgação diante de histórias de vitória e superação. O mesmo se vê nas apresentações de outras figuras conhecidas nos RHs das empresas, como a família Schürmann, Amyr Klink ou Waldemar Niclevicz, e de outros menos conhecidos, como Rodrigo Ranieri (alpinista), Thomaz Brandolin (fez expedições pelo Pólo Norte e pelo Ártico), Ciro Bottini (vendedor do canal Shoptime) e Carlos Spósito (“único brasileiro a cruzar o Grand Canyon correndo a pé”, diz o site do palestrante). Se isso vai ter utilidade no ambiente profissional, são outros quinhentos.

“As palestras servem de auxílio para o contexto que queremos trabalhar depois. Já levamos nomes como Família Schürmann, Bernardinho e Klever Kolbert (do Rali Paris-Dacar), mas como um recurso a mais dentro de outro tipo de evento”, explica Djalma Barbosa, gerente-geral de Desenvolvimento Organizacional da Companhia Vale do Rio Doce.

A contratação de showmen é apenas uma das formas, ditas modernas, de treinar funcionários. As atividades em grupo, que colocam equipes ou indivíduos em competição ou para enfrentar desafios, muitas vezes geram situações constrangedoras e até humilhantes. Um exemplo: ao final da atividade de treinamento de uma companhia, as mulheres da equipe perdedora tiveram de levantar as saias para mostrar se tinham estrias. A maioria das grandes empresas, no entanto, prefere semear a competição e expor os futuros funcionários ao próprio limite antes mesmo da contratação.

Uma das práticas comuns nas grandes empresas, especialmente entre os funcionários de nível gerencial e de diretoria, são os conhecidos fins de semana em hotéis-fazenda. Nos manuais de RH, este é o outdoor training. Descanso? Uma oportunidade de respirar o ar puro do campo? Prêmio pelo bom desempenho? Não. Nesses lugares, palestrantes falam sobre a importância do trabalho em equipe para se atingir resultados mais ambiciosos e, na hora da aula prática, os empregados têm de promover abraços coletivos, subir em árvores ou, como aconteceu na Duke Energy, participar de um rafting.

A proposta da multinacional americana ao oferecer atividades de aventura é que os executivos aprendam a superar desafios e a trabalhar em equipe. Elaine Lombardi, gerente de Treinamento e Desenvolvimento da Duke Energy, admite que nem todos aprovam esse tipo de proposta. “Os mais velhos têm uma certa resistência ao contato físico, mas fazemos isso para que se aprenda a construir uma equipe e a tomar decisões mais facilmente”, comenta. A executiva afirma que, apesar de não haver unanimidade entre os empregados, esse tipo de atividade traz bons resultados para a empresa.

Para André Vieira, diretor de RH da companhia T-Systems, as exigências para motivar a dedicação e obter bons resultados começam na fase de contratação de pessoal. “A cultura da companhia é de performance. Exigimos isso desde o processo de seleção. Queremos gente com olhar diferenciado. Não adianta vir com um discurso vazio, sem solidez”, adverte Vieira.

Na busca por melhor desempenho, as empresas, além de seguirem cartilhas de RH, também procuram desenvolver os próprios modelos. Na seguradora Cardif (do Grupo BNP Paribas), uma das formas de motivar os 1,4 mil empregados é a recém-lançada campanha com personagens do tipo super-herói. Cada um representa um valor, como criatividade, ambição e transparência. Segundo Cynthia Jobim, superintendente de RH, ainda que o método pareça estranho para alguns, é uma maneira de disseminar na equipe os valores da empresa.

Na Nossa Caixa, banco estatal de São Paulo, são aplicadas, no processo de seleção, provas de conhecimentos específicos, testes de aptidão, dinâmicas de grupo, entrevistas técnicas ou por competência. Segundo a instituição, é possível comprovar os ganhos de produtividade com um maior envolvimento entre os funcionários. “É necessário quebrar um pouco a formalidade para obter fluidez na condução de um trabalho de dinâmica de grupo, porém, os excessos devem ser evitados”, informa a direção do banco.

E, assim como em outras atividades, sempre há quem se supere. O Grupo Primaveras, especializado em serviços funerários, decidiu colocar os funcionários para assistir a filmes relacionados à morte com o objetivo de prepará-los para o momento de abordar as famílias dos falecidos. Depois de produções como A Noiva Cadáver, psicólogos debatem a temática com os empregados.

José Eduardo Borba, dono do Projeto Doma, apostou num programa batizado de Horsemanship, um workshop de um dia numa fazenda no interior paulista, no qual faz analogias entre a forma de domar cavalos e a de tratar empregados. A novidade tem até concorrente. Aluisio Marins, filho de Luiz Marins (um dos personagens mais manjados do mundo corporativo), oferece a Universidade do Cavalo, que aborda temas como respeito e relacionamento justo. “Trabalhar com cavalos pode ensinar muito aos executivos, como exercer a liderança, respeitar os limites, ter humildade e atuar em equipe. Autoridade não se mostra com o estalar do chicote”, filosofa Borba.

Algumas técnicas, é bom ressaltar, devem ter resultados comprovadamente bons tanto no aprimoramento dos funcionários como no desempenho das companhias. Mas o fato é que muitas empresas admitem não saber como mensurar o efeito desses treinamentos. Os funcionários, por sua vez, simplesmente acreditam que tanto investimento não pode ser em vão. Ou, diante da falta de oportunidades, preferem aceitar pagar o mico de atividades pouco ortodoxas, ditadas pelo modismo do RH.

Os números mostram que conseguir emprego no Brasil não é tarefa fácil. Cerca de 10% da população economicamente ativa está desempregada, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – sem contar aqueles no mercado informal ou no subemprego. Com tanta gente à procura de carteira de trabalho assinada de um lado e empresas em busca de ganhos de produtividade com os menores custos de outro, pode-se dizer que hoje se instituiu o vale-tudo para quem contrata e para quem é candidato a uma vaga.

As empresas têm na mira atropelar a concorrência e turbinar os lucros. O candidato quer o emprego e faz o que for preciso para consegui-lo e mantê-lo. Pesquisa recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) apontou que um em cada cinco profissionais no mundo trabalha um número excessivo de horas com o objetivo de aumentar os rendimentos ou simplesmente para atender às metas de produtividade. Nesse liquidificador chamado processo seletivo, poucos se perguntam: “O que eu faria por um emprego?”

O jovem R.C.R., de 24 anos, de Santo André (ABC Paulista), calcula ter participado de pelo menos 60 dinâmicas de grupo. Ele ainda está em busca de uma vaga, daí ser apresentado apenas pelas iniciais. Em cinco anos no mercado de trabalho, diz ter visto de tudo. Numa das avaliações, precisou mostrar-se convincente como vendedor de papel higiênico usado. Os colegas ao lado tiveram de provar a mesma habilidade com produtos como chiclete mastigado e gel para calvos.

Sigmar Malvezzi, professor do curso de Psicologia da Universidade de São Paulo, acredita que muita gente hoje é instada a encontrar lugar nos projetos e assim vai construindo a carreira. O resultado é que, como o projeto é uma ação dinâmica, “os sentidos, valores e crenças funcionam como um ecossistema que está sempre se adaptando a alterações no ambiente. Tal fato coloca os indivíduos, carentes de reflexão, à mercê dos modismos. Criam-se identidades e os indivíduos são julgados, quase sempre em relação a elas, daí a preocupação de mostrar sinais dessas identidades, para ser aceito no grupo”, explica o pesquisador.

Para muitos profissionais de RH, de empresas de seleção e psicólogos, testes de avaliação como esses são úteis para descobrir se um potencial funcionário tem boa lábia na hora de convencer o cliente, seja na área de vendas, seja em atividades mais simples, como o trabalho em caixa de supermercados ou como repositor de mercadorias. Mas há quem acredite que a proliferação desse tipo de técnica de avaliação de candidatos, também usada na reciclagem de funcionários, é o que há de pior. O tema preocupa o Conselho Federal de Psicologia.

Ricardo Primi, coordenador do Laboratório de Avaliação Psicológica e Educacional (LabAPE) da Universidade São Francisco, de Itatiba (SP), explica que normalmente os testes usados nessas dinâmicas são psicológicos. Deveriam, segundo a legislação brasileira, ser aplicados por profissionais da área e submetidos à avaliação do Conselho. “Se o candidato provar que um teste desses não foi aprovado pelo Conselho ou não foi aplicado por um psicólogo, pode questionar o processo seletivo da empresa na Justiça”, alerta.

Primi, em parceria com mais dois especialistas, fez há quatro anos uma pesquisa sobre testes de seleção. No resultado, constatou-se que os recrutadores têm um conhecimento raso sobre os testes de avaliação. No geral, eles confiam nas ferramentas sem saber quão eficazes elas podem ser. Para o estudioso, a melhor técnica ainda é a entrevista.

Os dois empregos nos quais R.C.R. teve melhor desempenho usaram apenas a avaliação do currículo e a entrevista na hora da contratação. Para o rapaz, que tem o ensino médio e agora se dedica a um curso de inglês, por mais que se tente levar as dinâmicas com bom humor, não há como voltar para casa sem se sentir na sarjeta. “Sempre fica uma interrogação. Será que a intenção é nos pegar de calça curta, sem saber qual é o objetivo dos testes? No fundo, parecemos macacos vestidos de terno e gravata que estão sendo treinados. Tenho a sensação de que isso não passa de uma diversão para quem comanda os processos de seleção”, lamenta.

Uma busca no site de relacionamento Orkut revela um lado cruel da busca pelo emprego. São 23 comunidades e quase 3 mil pessoas que se dedicam a trocar experiências – no mínimo tristes – sobre as dinâmicas.

Daniele Pinheiro, 26 anos, do Rio de Janeiro, é moderadora de uma dessas comunidades. “Em vez de a empresa procurar alguém que se encaixe no perfil dela, busca quem se encaixa no perfil dos testes.” Formada em publicidade e estudante de cinema, ela passou por quatro dinâmicas. Numa delas, o teste procurava mediar o nível de ousadia dos candidatos. Um deles chegou a subir na mesa para se diferenciar. “Não entendo qual é a coerência”, resume. A publicitária garante que, diante da proliferação desse tipo de processo seletivo, muita gente em busca de emprego tem se dedicado a estudar os testes e se comporta como se tivesse um texto na ponta da língua. Diante do quadro, Daniele é categórica: “Não é preciso se sujeitar a qualquer coisa para ter um emprego”.

Patrícia Barros, 23 anos, também vive no Rio e lidera uma das comunidades “Odeio Dinâmica de Grupo”. Conta que tomou a iniciativa durante uma crise súbita de indignação. Numa das dinâmicas, foi pedido aos participantes que mostrassem por meio de mímica quais eram suas principais qualidades. “Um dos rapazes se jogou no chão, começou a rastejar e fingir que passava por obstáculos, tudo muito bizarro. Eu me pergunto qual é o critério para empregar alguém.”

As extravagâncias não param por aí. No bate-papo com os colegas de Orkut, Patrícia soube de uma atividade na qual dois candidatos tinham de colocar uma das pernas no mesmo saco para participar de uma corrida. Uma das atividades mais comuns, conta, é pedir que se escolha uma fruta ou um animal com o qual se identifica mais. Formada em Jornalismo, agora ela estuda Direito. Ana Ramos, 23 anos, de Porto Alegre, conviveu com o mundo das dinâmicas nas aulas do curso de Psicologia, durante um ano. “Para os professores, é uma forma de despertar a expressão do grupo, mas nem todo mundo vê assim. A maioria vê nas dinâmicas uma forma de rotular as pessoas. Será que esta é a forma ideal de seleção?”, pergunta a psicóloga.

Segundo Primi, uma das queixas mais freqüentes entre os candidatos a um emprego é a subjetividade das dinâmicas. “Perguntar sobre uma fruta ou animal não pode servir para defini-lo como um bom ou mau profissional. Além disso, não é possível garantir que o comportamento do candidato numa dinâmica vá se repetir sempre. Pode ser algo ensaiado, preparado para a seleção”, explica Primi. Para Raimundo Ramos, gerente de Desenvolvimento de RH da Volkswagen, é indispensável que as empresas invistam em profissionais capacitados para a avaliação de novos empregados: “Por isso acredito que a entrevista bem dirigida ainda é a melhor ferramenta”.

Nem todas as empresas aderiram às dinâmicas. A multinacional Dow, voltada ao setor químico, tem cerca de 2 mil funcionários e procura selecionar novos empregados por meio de currículo e de entrevista, segundo Vicente Teixeira, diretor de Comunicação e Corporativo. “É bem melhor que o candidato passe por uma entrevista com três, até cinco profissionais do que ter de enfrentar testes. A possibilidade de a empresa se enganar é bem menor”, opina. Teixeira, que também é vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos, pondera que as dinâmicas podem ser úteis quando a massa de candidatos é muito grande, mas lembra: “Quem nunca fez esse tipo de avaliação provavelmente pode ser prejudicado pela falta de vivência”. Na opinião de Alberto Brisola, diretor de RH da Oracle, a dinâmica de grupo é necessária. “É um dos pilares da boa seleção”, acredita.

As muitas novidades que surgem sazonalmente no mundo do RH e do treinamento corporativo, aliadas ao desenvolvimento da genética, podem, no futuro, resumir a seleção de pessoal a um exame do DNA do candidato. Depois, o treinamento poderá ser feito todo no mundo virtual, individualmente ou em grupo. Pelo menos, ninguém verá o colega pagar um mico ou ser humilhado.

Anúncios discriminatórios

2007-07-19T15:32:00.000-03:00

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anúncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleção, bem como são verdadeiros centros de discriminação do trabalhador brasileiro, suscetíveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituição Federal.

Anúncios discriminatórios freqüentes em jornais:

Funcionários para empresa de móveis para escritório, entre 22 a 45 anos. (1)

Vendedoras acima de 25 anos. (1)

Gerente acima de 30 anos. ( 1)

Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)

Açougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)

Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher líder. (2)

Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)

Auxiliar de produção, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)

Auxiliar de produção, masculino. (2)

Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)

Auxiliar de serviços gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)

Auxiliar de serviços gerais, até 25 anos. (1)

Balconista casa de sucos, feminino, de 20 à 30 anos. ( 1,2)

Balconista para Farmácias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)

Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)

Supervisor de venda e vendedor: currículo com foto (aparência).(3)

Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)

Caseiro acima de 40 anos. (1)

Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)

Doméstica: 30 a 40 anos. (1)

Empregada doméstica solteira. (4)

Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo – 18 – 25 anos. (1)

Garçom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)

Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2)

Fonte: Grande Jornal de Circulação em Curitiba-PR, em 24-04-2005.

1 – Discriminação quanto a idade

2 – Discriminação quanto ao sexo

3 – Discriminação quanto a cor e raça

4 – Discriminação quanto ao estado civil

São consideradas discriminações:

· Ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

· À cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

· À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88)

· À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

· À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88)

· Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5º, inciso X, da CF-88)

· Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

· Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da CF-88)

· Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7º, inciso XXXII, da CF-88)

· À sindicalizados (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).

· À opção sexual (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

· À raça (art. 3º, inciso IV, da CF-88)

Portanto, havendo as discriminações acima mencionadas, os discriminados poderão exigir indenizações judiciais para amenizar a humilhação, porém, pior, ficará para a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social.

SELEÇÃO -Com relação a discriminação quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc.) e profissionais (força física e aparência), os seguintes comentários:

A empresa também tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa ( art. 1º, inciso IV – CF-88), cabendo a ela direcionar seus negócios, desde que não ilegalmente (aqui tange o fato da discriminação), de forma livre e tomando as decisões que melhor lhe aprouver, porque as benesses – lucros - ou prejuízos, são riscos inerentes à sua atividade (art. 3º da CLT). Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionário que melhor lhe aprouver, desde que a seleção e o recrutamento não sejam discriminatórias, portanto não podendo se basear nos critério de idade, sexo...., mas em critérios técnicos e pertinentes aos quais a função exija, também apoiado em exigências do mercado.

Traduzindo, ainda, a decisão da contratação do funcionário deve partir de um estudo sério do setor contratante e seus especialistas, para definir as características do funcionário a ser contratado. Isto facilitará o setor de Recrutamento/Seleção e será decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminação.

Outro fator que deve ser levado em conta é, também, o de não dar preferência aos desiguais, pois tanto no preâmbulo quanto no corpo Constitucional (art.5º- caput, dentre outros) é assegurado a igualdade, a justiça, sem distinção de qualquer natureza.

O inciso XXX, do art. 7º da CF-88 determina a proibição de diferença de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficiência física, no inciso XXXI, do mesmo artigo.Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critério técnico, sem preferências pessoais. Essa transparência deve ser mostrada desde a requisição de pessoal, no qual constam as considerações sobre a função, e que poderá ser utilizada como fator probante a favor da empresa. Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais são as formas de discriminação e suas implicações, bem assim aos sócios ou diretores, pois quem paga as ações de discriminação é a empresa e não o funcionário, fato que caracteriza diminuição do lucro a ser distribuído aos sócios.

Produtividade Pessoal na busca de Emprego

2007-07-16T11:31:00.001-03:00

No meio da balbúrdia da Internet há muita informação interessante e muita gente fazendo coisas legais. O efetividade.net, por exemplo, é um blog muito interessante sobre produtividade pessoal. Para comemorar o primeiro ano do Blog seu autor, Augusto Campos, está promovendo um concurso de artigos que falem sobre produtividade pessoal. A idéia me pareceu tão interessante que resolvi ressuscitar esse espaço para falar um pouco sobre produtividade na busca de emprego.

No Brasil, atualmente, para cada dez pessoas pelo menos uma está desempregada. Algumas das mudanças macroeconômicas mundiais tem promovido o crescimento de diversos setores, por conseqüência estão surgindo novos empregos. Surge a questão: Como chegar a eles?

Estatisticamente sabe-se que poucos empregos são veiculados nas mídias tradicionais (jornais, por exemplo). A maioria deles são preenchidos por indicações e outras formas indiretas. Assim, cabe ao “desempregado antenado” sair do ostracismo e partir para o seu “emprego temporário”: o Job Hunter!

O Job Hunter, basicamente, faz o trabalho inverso do Head Hunter. Enquanto o Head Hunter procura executivos para a vaga, o Job Hunter procura vagas (para si ou para outrem) – o que, diga-se de passagem, pode se tornar até uma fonte de renda. Eu mesmo já tive a oportunidade de procurar empregos para amigos do meu networking, alguns quiseram me remunerar pelo trabalho.

Para que esta atividade obtenha sucesso é necessário ter planejamento, organização e disciplina para não se deixar abater na busca de uma nova colocação. Minhas 3 dicas para tal são as seguintes:

1. Comunique-se – Relacione todos os contatos possíveis, avise a todos que você está buscando emprego. Seus contatos multiplicarão seus esforços! Verifique as empresas onde seus amigos, vizinhos e parentes trabalham e tente descobrir qual a situação delas. Talvez descubra que alguma está expandindo para alguma área onde sua experiência seja relevante.

2. Mantenha-se atualizado – Leia os jornais (principalmente os eletrônicos que não tem custo). Avalie cada notícia de forma crítica. Por exemplo, se uma nova empresa está se instalando no Brasil ela precisará de - iupi - empregados! Empresas em expansão, instalando novos sites, mudando ou reestruturando-se; são potenciais fontes de empregos. Candidatos atualizados e antenados são, claro, sempre bem-vindos.

Nunca pare de estudar! Aproveite o gancho e use seu FGTS para colocar a educação em dia. Com tantos Curricula chegando aos RH´s das empresas os selecionadores tem que se utilizar de algum método de filtragem. Invariavelmente a formação acadêmica é um deles. Além disso os concursos públicos são uma alternativa.

3. Estabeleça uma rotina diária – Com o passar do tempo, há uma tendência ao desânimo e à acomodação. Cuidado! Estabeleça uma rotina de trabalho (sim, trabalho) de 8 horas. Use este período para conduzir as atividades de comunicação e para manter-se atualizado. Personalize seu Curriculum às necessidades de cada vaga. Reserve um tempo para cuidar da apresentação pessoal, afinal as entrevistas estão por vir. Verifique empresas próximas a sua residência ou outras que você tenha interesse de trabalhar e faça um contato ativo com o RH ou com o gerente da área onde tem interesse em trabalhar. Enfim, seja o que as empresas mais querem dos empregados: Pró-ativo!

Estas 3 dicas parecem simples e realmente são! A sua vantagem competitiva em elevar sua produtividade pessoal na busca de trabalho através destas práticas está em, justamente, o fato de poucos terem força de vontade para realizar esta busca que, confessemos, chega a ser tediosa e angustiante.

Bons caminhos!

O filósofo e o missivista

2005-09-25T14:01:00.000-03:00

Pensadores nos ensinam a acertar a mão em cartas e e-mails

Caro leitor, se você algum dia hesitou em relação ao tom que deveria adotar num e-mail, leia esta carta. Você verá que não estava sozinho naquele momento de dúvida. Um recadinho de bate-pronto por e-mail todos damos conta várias vezes por dia, mas quando o assunto exige alguma elaboração muitos de nós nos perdemos. O que fazer?

Não é uma questão menor. Pelo menos, vários pensadores e filósofos gastaram tinta e tutano refletindo sobre "a arte de escrever cartas". O que vai entre aspas é o nome de livrinho de Emerson Tin que a Unicamp está lançando. "Livrinho" é elogio. Com menos de 200 páginas, o autor mostra que aprendeu com os mestres citados no livro que um dos segredos da boa carta (e de resto de qualquer discurso) é a concisão, a brevidade.

Tin não cita Gustave Flaubert. O autor francês que passou a vida atrás da palavra exata está fora do escopo dele. Mas, a propósito de cartas, lembrei de Flaubert que certa vez se desculpou com um amigo por ter lhe enviado uma longa carta. "Não tive tempo de escrever uma curta", anotou no PS. Faz sentido.

O livro de Tin é erudito, puxa um fio histórico que tem origem na Antigüidade. É interessante por demonstrar que a nossa dificuldade em mandar um e-mail bacana hoje tem equivalente nos tempos dos pergaminhos e afins. Apesar do título, o livro não é um manual. Isso não impede que se possa dele extrair uma lista do que se deve (e não se deve) fazer ao escrever uma carta.

Para começar, a carta deve ser simples. Demétrio, no século quarto antes de Cristo, já sugeria um estilo pedestre, "de maneira que mais se aproxime de uma conversa entre amigos do que da demonstração pública de um orador".

Sêneca concordava, com uma qualificação. Dizia que o tom deve ser coloquial, mas advertia contra o completo despojamento do estilo epistolar.

A questão do tom adequado é central. Erasmo de Rotterdam, no século XVI, abordou o tema exortando o missivista a fugir do que ele chamava de "grandiloqüência trágica". Chega a aconselhar o uso de um truque: construir um estilo tão simples que chegue a ser descuidado, mas no sentido de um descuido estudado. "Uma carta deve parecer não trabalhada e espontânea: aqueles que ansiosamente procuram palavras obsoletas ou incomuns revelam ser bárbaros."

A graça é um ingrediente que não pode faltar para acrescer leveza ao texto. Gregório Nazianzeno a receitava no século IV. O problema é acertar a mão com os artifícios. Para Gregório, eles devem ser usados do mesmo modo que os fios de púrpura nos mantos, ou seja, com parcimônia.

Talvez o melhor conselho seja o de Caio Júlio Victor, um dos primeiros a tratar de cartas em latim. O capítulo que fala dos destinatários é tão atual que você pode imprimir o trecho e colar na moldura do computador. Diz ele: "Uma carta escrita a um superior não deve ser jocosa; a um igual, não deve ser descortês; a um inferior, não deve ser soberba. A carta a um culto não deve ser descuidadamente escrita, nem a carta a um inculto deve ser indiferentemente composta, nem deve ser negligentemente escrita a um amigo íntimo, nem menos cordial a um não amigo".

É isso, sigo o conselho dos filósofos, e não me estendo. por OSCAR PILAGALLO

TST esclarece regras sobre Comissões de Conciliação Prévia

2005-07-09T10:06:00.000-03:00

A implantação de Comissões de Conciliação Prévia (CCP) não pode resultar na inviabilização do acesso dos trabalhadores e empresas à Justiça do Trabalho nem ter seu custeio atribuído a empregados e empregadores. Sob esse entendimento, a Seção de Dissídios Coletivos do Tribunal Superior do Trabalho negou recurso e confirmou a anulação de duas cláusulas de convenção coletiva firmada entre o Sindicato dos Empregados do Comércio do Rio de Janeiro e Sindicato dos Lojistas do Comércio do Município do Rio de Janeiro.

Ainda que instituída a Comissão de Conciliação Prévia, é possível o acesso direto ao Judiciário Trabalhista, conforme o art. 625, d, da CLT, afirmou o relator da causa no TST, Ministro Carlos Alberto Reis de Paula. Quanto ao custeio da CPP, o tema cede precedência a questões de ordem ética e moral, que servem de sustentáculo à própria funcionalidade das atividades desenvolvidas pela Comissão.

O entendimento do TST resultou em manutenção de decisão anterior tomada pelo Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região (com jurisdição no Estado do Rio de Janeiro). Após exame de ação anulatória proposta pelo Ministério Público do Trabalho (MPT) local, o órgão de segunda instância determinou o cancelamento das cláusulas 10ª e 11ª da convenção coletiva.